Os bancos estão considerados no setor terciário da economia ou de prestação de serviços. Serviços, ao contrário dos produtos, são atividades, ações, processos e atuações realizadas simultaneamente ao seu consumo, entrega ao cliente. Adicionalmente, não podem ser estocados, são geralmente consumidos no momento em que são produzidos e não são passiveis de terem sua qualidade vistoriada. Entre serviços e produtos existem diferenças de processos e de resultados, não sendo necessário se definir com exatidão o conceito de serviços para que se entenda os problemas de marketing associados a eles (BATESON e HOFFMAN, 2001, p. 34).
Das características dos serviços identificadas por Parasuraman et al. apud Zeithaml e Bitner (2003); Kotler (2000); Bateson e Hoffman (2001), tais como
intangibilidade, heterogeneidade, produção e consumo simultâneos e perecibilidade, derivam os principais desafios de uma abordagem de marketing associada ao setor. Questões cruciais como a determinação da demanda e fluxo de oferta adequado, comunicar valor ao cliente, definição dos serviços, como treinar e motivar os funcionários, são os principais temas recorrentes da literatura especializada.
Em serviços financeiros, alguns autores relacionam características adicionais às mencionadas no parágrafo anterior, como responsabilidade fiduciária e fluxo de informação de mão dupla entre o comprador e o vendedor. Gibbs (1993) enfatiza que a entrega de um serviço é uma relação de confiança e, no caso de um serviço financeiro, também uma relação fiduciária. Mais precisamente, a responsabilidade fiduciária se refere, de acordo com McKechnie (1992) à responsabilidade implícita de organizações financeiras de serviços, pela administração dos recursos dos clientes e pelo tipo de apoio financeiro oferecido aos mesmos. A autora acrescenta que, antes que qualquer recurso financeiro mude de mãos é necessário que o cliente tenha confiança e acredite não apenas na instituição financeira como também em seus funcionários. O estabelecimento de uma relação de confiança, diz McKechnie (Op. cit.), cria uma certa inércia no relacionamento entre o banco e o cliente, visto que houve um dispêndio significativo de tempo e recursos em criar a relação de confiança e, uma vez que esta seja satisfatória, é provável que o cliente opte em manter o relacionamento.
No geral, os estudos empíricos enfatizam a importância de fatores como credibilidade, confiança e lealdade do consumidor. Alguns dos critérios mais comuns para escolha de um banco são: confiabilidade e tamanho da instituição, localização, conveniência e facilidade das transações, profissionalismo do pessoal do banco e disponibilidade de empréstimos.
Infere-se que há maior interesse na dimensão funcional de qualidade, isto é, em como os serviços são entregues, do que na dimensão técnica de qualidade, ou o que efetivamente se recebe do processo de produção (GRONROOS, 1984, p. 48).
Por sua natureza intrínseca, os serviços financeiros tendem a não ser utilizados uma única vez, mas sim adquiridos em bases recorrentes. Como resultado, há uma necessidade clara de que os fornecedores de serviços financeiros estabeleçam relacionamentos iniciais com seus clientes prospectivos, enquanto, ao mesmo tempo, mantenham e desenvolvam relacionamentos de longo prazo com seus clientes atuais (TURNBULL e GIBBS, 1987).
Reis (1998) relata pesquisas feitas nos Estados Unidos que demonstram as principais razões pelas quais o cliente muda de banco: 65% apontaram indiferença do pessoal na hora do atendimento e 14% de reclamações não atendidas como motivo. Neste sentido, é importante considerar o papel dos funcionários de contato quando da prestação de serviços, que podem ser o diferencial no atendimento. “Os sentimentos e emoções das pessoas de contato são aparentes para o consumidor e podem afetar a experiência de serviços para melhor ou para pior.” (BATESON e HOFFMAN, 2001, p. 34).
A prestação de serviços profissionais como o bancário, assim qualificado em oposição a serviços de massa e lojas de serviços, é caracterizada pelo alto grau de contato com o cliente e personalização, ou seja, busca o atendimento das expectativas específicas de cada cliente. O alto grau de contato faz com que o valor do serviço seja produzido prioritariamente pelo funcionário de contato, com a presença do cliente. Tal priorização, com ênfase na relação das pessoas, requer que se dê elevado grau de autonomia aos funcionários de contato com o cliente e que se aumentem os investimentos para gerar uma equipe de trabalho habilitada ou flexível.
Schneider apud BITNER et al.(1994, p. 96) acrescenta que pessoas que optam por trabalhar com serviços geralmente têm um forte desejo de prestar serviços de qualidade.
Quantas vezes você já presenciou pessoas altamente motivadas, desejosas e capazes de prestar serviços de qualidade, mas que são tolhidas por procedimentos administrativos sem sentido, por atribuições insensatas, por normas de trabalho repressivas ou por instalações físicas deficientes? Em situações deste tipo, a regressão à mediocridade é inevitável. (ALBRECHT e ZEMKE, 2002, p. 82)
“Um dos sintomas mais comuns da mediocridade em serviços se manifesta quando o cliente é obrigado a enfrentar o labirinto burocrático da organização para satisfazer as suas necessidades ou resolver um problema.” (Id., p. 85). Complementam os autores (Id., Ibid.):
As instituições financeiras não raro também operam como carroças. Muitas agências de banco são tão fragmentadas e burocratizadas, na tentativa de eliminar todos os riscos, que poucas pessoas são capazes de guiar o cliente em meio a todo aquele cipoal sem perder-se no percurso.
Mas, apenas recentemente, os bancos brasileiros colocaram os clientes como centro das atenções na definição do foco de seus produtos e serviços. Eles não demonstravam interesse por marketing. As agências bancárias eram arquitetonicamente formais e de estilo pomposo, que impressionavam o público. Essa suntuosidade demonstrava o grau de importância que se desejava transmitir aos clientes que procuravam o banco. O setor permaneceu imutável, conservador e estável por muito tempo, até a chegada das grandes mudanças no mercado, como: as novas regulamentações, os clientes, a globalização e as fusões que criaram os conglomerados. Os clientes, tanto de bancos comerciais como os do varejo, começaram a ser considerados alvo de conquista, tornando-se mais exigentes, demandando mais e melhores produtos e serviços. Os bancos passaram a fazer pesquisas de marketing para saber o que os clientes queriam. A mudança de postura em entrar definitivamente na era do marketing fez com que essas
organizações passassem por um aprendizado lento do marketing bancário. Kotler (1998) assinala cinco fases nessa transição:
a) 1ª Fase: Marketing é propaganda, promoção de vendas e publicidade; b) 2ª Fase: Marketing é sorriso e uma atmosfera agradável;
c) 3ª Fase: Marketing é segmentação e inovação; d) 4ª Fase: Marketing é posicionamento;
e) 5ª Fase: Marketing é análise, planejamento, complementação e controle.
O conceito inicial de marketing para os bancos limitava-se a oferecer atrativos dos mais variados, como brindes e sorteios, objetivando fazer captações em poupança ou abertura de contas correntes, para competir com os concorrentes. Posteriormente, perceberam que havia uma necessidade de fidelizar seus clientes, pois atraí-los era fácil; a dificuldade estava em transformá-los em clientes fiéis. Os bancos remodelaram suas agências, transformando-as em um ambiente modernizado, agradável, deixando para trás a austeridade que as caracterizava. Investiram também em treinamentos de funcionários, quanto à qualidade em atendimento. Essa mudança deixou de ser um diferencial, pois foi generalizada e o cliente já não a considerava na escolha de uma agência.
Já na terceira fase, a nova ferramenta encontrada foi inovação dos produtos e segmentação de seus mercados. Criar novos produtos para cada segmento-alvo também constituiu algo facilmente copiado pelos concorrentes. A diferenciação está na habilidade de inovação contínua, se posicionando sempre na frente dos demais. A segmentação apresenta-se como o diferencial estratégico, desde que o banco tenha um posicionamento de mercado e se estruture para atender a cada nicho.
Posicionamento era o que estava faltando para complementar a segmentação. Isso foi implementado na quarta fase, quando se percebeu que nenhum banco pode ser o melhor em tudo e oferecer todos os produtos a todos os tipos de clientes. Se todos anunciam, inovam, sorriem, é necessário que cada um analise suas possibilidades e oportunidades e defina com quem, com que, e como vai trabalhar. Posicionamento é distinguir-se dos demais em certos segmentos de mercado, mostrando ao cliente essa distinção com a qual ele se identifique e que melhor lhe satisfaça.
O desempenho dos bancos é sua sustentabilidade. Na quinta fase, verificou- se a necessidade de contar com um sistema eficaz de planejamento e controle de marketing. Um banco pode ser ótimo em propaganda, em cordialidade, em inovação e posicionamento, mas precisa do planejamento e do controle para obter o conhecimento que o oriente na mensuração do potencial de seu mercado, para planejar suas metas, ações e incentivos, inclusive medir seus resultados; do contrário, terá grandes problemas no seu desempenho. É, então, uma das tendências de marketing a crescente ênfase em desenvolver o relacionamento e fidelizar seus clientes.
Do grau de envolvimento que a organização tem com a tarefa de conquistar e manter seus clientes é que se aplicam os conceitos de marketing de serviços financeiros. Uma das ferramentas que as organizações financeiras podem utilizar para atingir seu mercado-alvo e atender as expectativas de seus clientes é o conceito de quatro “Ps”, que integram o composto de marketing: Produto, Praça (ou distribuição), Preço e Promoção. Por definição, estes são os elementos controlados por uma empresa e que podem ser utilizados para satisfazer os clientes ou
comunicar-se com eles. A noção de um composto sugere que todas as variáveis são inter-relacionadas e que dependem umas das outras em alguma medida.
Para atender ao setor de serviços, o composto foi expandido para incluir pessoas, evidência física e processo. Todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador, nominalmente, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviços, se enquadram na categoria pessoas. A evidência física é o ambiente no qual o serviço é executado, e o processo abrange procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades através das quais o serviço é executado (ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 41-42).
A estes foi acrescentado o composto de vendas, comunicação, publicidade ou patrocínios e comunicação pessoal ou atividades de vendas. O foco identificado se concentra nas atividades de produto, distribuição e preço. Os demais aspectos definidos no modelo a ser considerado são a localização física, os processos e pessoas.
O quadro a seguir evidencia o escopo da atividade de marketing.
Produto Distribuição Preço Comunicação
de Massa Promoção de Vendas Propaganda e Publicidade Vendas e Comunicação Pessoal Localização
Física Processos Pessoas
Quadro 1 - O escopo e alcance da atividade de marketing Fonte: Baseado em Zeithaml e Bitner (2003).
O sucesso consiste em conseguir efetiva e eficientemente envolver o consumidor individual no processo de criar e entregar o produto ou serviço desejado.
A venda passa a ser o ápice de um processo de integração, onde o indivíduo é único no segmento. A criação dessa familiaridade com o consumidor demanda o envolvimento de todo o sistema de fornecimento de valor, integrado e organizado em função do usuário final.
Para a prestação de serviços bancários existem algumas características e fatores estratégicos de sucesso, tais como especialização técnica, velocidade de solução e informação, preços competitivos, administração de relacionamentos com clientes e com outros parceiros significativos.
Em serviços financeiros de grande escala, como no caso de cartões de crédito, seguros, fornecimento de garantias e administração de planos de previdência privada, que têm como características processamento de grandes volumes com baixo custo, uso intenso de sistemas e tecnologias, compradores sofisticados e cuja facilidade de administração é fundamental para o varejista, é importante a adoção de algumas estratégias de sucesso: alcançar a excelência operacional e aumentar a participação de mercado para manter uma posição de baixo custo, linha de produtos e extensões inovadoras, sistemas de processamento flexíveis e, até certo ponto, adaptados ao consumidor e compreensão suficiente do negócio, conduzindo treinamento para a força de vendas.
Funcionários de contato são uma fonte importante de informações sobre consumidores que podem ser usadas para aperfeiçoar o serviço e facilitar sua interação com os consumidores ou pela empresa na tomada de decisões. Fundamentalmente estes funcionários desempenham um papel que transpõe limites na empresa. Como resultado, muitas vezes entendem melhor as necessidades e os problemas do consumidor que outras pessoas da organização. (BITNER et al., 1994, p. 95 e 97).
É comum no mercado bancos tentando atrair clientes com promessas, mas, uma vez tendo conseguido captar aquele número de clientes pretendido, não se preocupa ou não sabe como retê-los. De acordo com Reis (1998), milhares de reais são gastos em campanhas publicitárias e de marketing com objetivo de conquistar clientes, mas apenas uma pequena parcela desse dinheiro é gasta na qualificação dos recursos humanos responsáveis pela manutenção dos clientes.
Dois aspectos fundamentais aos clientes devem ser considerados pelos bancos se desejarem tornar seu trabalho mais eficiente, detalha Reis (Op. cit. 1998, p. 6): a qualidade operacional, aspecto básico de funcionamento em situação normal de um banco, que é a comumente percebida pelo cliente e engloba tempo de realização de tarefas, relação de erros ou produtividade e horas de trabalho do equipamento técnico; o segundo aspecto, qualidade estratégica, indicada como responsável pela diferença e entre suas características menciona: satisfação ou encantamento dos clientes, motivação dos funcionários; inovação e sensibilidade estratégica. Não considera a tecnologia como fator de influência na percepção de qualidade, pois em sua opinião, os bancos apresentam produtos e serviços similares.
Para o propósito da segmentação dos clientes, os bancos realizam o chamado encarteiramento dos mesmos. No geral a segmentação é feita pelo critério de renda na pessoa física e de faturamento na jurídica. De acordo com pesquisa realizada por Marques (2000), cada banco tem uma definição particular do número de clientes por carteira. O mesmo autor mostra que para o atendimento feito pela agência em grande escala ou o varejo bancário, objeto deste estudo, o número de clientes por gerente que atende pessoas jurídicas – pequenas empresas pode ter a amplitude de 200 até 400 clientes e de 400 a 1500 no caso de pessoas físicas.
Seguindo a necessidade de utilização de tecnologia para racionalizar o atendimento, os bancos investiram em estratégias de marketing a fim de atrair os clientes de seu interesse. Neste sentido, as agências sofreram um processo de reestruturação do espaço com o objetivo de segmentar a clientela e redirecionar o fluxo de pessoas. O espaço passou a ser dividido em auto-atendimento, logo na entrada para reduzir filas e diminuir o uso dos guichês de caixa; a central de atendimento para a abertura de contas, aplicações, venda de produtos e resolução de todo e qualquer tipo de problema, a área de negócios onde os gerentes e assistentes atendem os clientes e correntistas que desejam realizar operações de crédito e aplicações e o espaço destinado aos caixas. Esta nova realidade resultou na necessidade de trabalhadores mais qualificados para a venda dos produtos e serviços dos bancos.
A centralização dos serviços é um dos aspectos mais apontados em estudos sobre o setor. Ao direcionar o atendimento às centrais telefônicas terceirizadas ou próprias, os bancos ignoram parcelas de seus clientes que são arredios ao atendimento telefônico, seja por desconfiança, seja por falta de afinidade com a tecnologia, ou por hábito, como é o caso de pessoas mais idosas que necessitam de atendimento pessoal. Muitos casos de clientes que se dirigem à agência em busca de soluções para acesso a contas correntes ou cartões de crédito, recebem a orientação de acessar estas centrais dentro da própria agência. Freqüentemente estas ocorrências não são comunicadas ao gerente da conta, fato que acaba gerando um descontentamento e situações de ruptura do relacionamento.
A literatura de marketing previne que a substituição do trabalho de funcionários pelo de clientes não é necessariamente eficiente, pois é um argumento baseado em custos. Para alguns clientes, “convocados a assumir uma responsabilidade maior
pelo serviço que recebem, o caixa automático representa um aumento de risco, menos controle da situação e perda de contato humano.” (BATESON e HOFFMAN, 2001, p. 79).
Sobre o discurso da fidelização do cliente e da prestação de serviços de qualidade, Zuboff e Maxmin (2003, p. 203) fazem uma crítica apontando a crise da transação em marketing: “Se a atual onda de trivialidades sobre serviço e satisfação do cliente fosse verdadeira, então a frustração, o estresse e a ansiedade que são a crise da transação já teriam desaparecido. Em vez disso estão crescendo a cada ano.”