O perfil dos respondentes mostra uma concentração na faixa etária acima de 26 e até 35 anos, com distribuição igual dentro da mesma.
Tabela 2 - Perfil dos respondentes
1. Quantos anos você tem? Freqüência Percentual
a) Até 25 anos 12 8,2% b) De 26 a 30 anos 41 28,1% c) De 31 a 35 anos 40 28,1% d) De 36 a 40 anos 24 16,4% e) De 41 a 45 anos 20 13,7% f) De 46 a 50 anos 7 4,8% g) De 51 a 55 anos 2 1,4% h) Acima de 55 anos 0 0,0%
Fonte: pesquisa aplicada pela autora - 2005
A distribuição de gênero apontou um número ligeiramente superior para o feminino o que corrobora pesquisa feita por Segnini (1997) que aponta a tendência da predominância de mulheres na atividade bancária.
Tabela 3 – Gênero dos respondentes
2. Qual o seu gênero? Freqüência Percentual
a) Masculino 70 47,9%
b) Feminino 76 52,1%
Fonte: pesquisa aplicada pela autora - 2005
Quanto à escolaridade, foi observado que a maioria tem grau universitário, cerca de 60%, incluindo os que concluíram curso de pós-graduação que representaram 23% deste total e apenas 3 têm concluído somente o ensino médio.
Os funcionários com curso universitário incompleto, 51 no total, não representam a mesma proporção da faixa etária até 25 anos o que pode significar que muitos interromperam os estudos e decidiram iniciar o curso superior após algum tempo.
Tabela 4 – Grau de instrução
3. Qual o seu maior grau de instrução escolar? Freqüência Percentual
a) Ensino fundamental completo 1 0,7%
b) Ensino Médio completo 3 2,1%
c) Universitário incompleto 51 34,9% d) Universitário completo 55 37,7% e) Pós-graduação 35 24,0% f) Mestrado incompleto 1 0,7% g) Mestrado completo 0 0,0% h) Outros 0 0,0%
Fonte: pesquisa aplicada pela autora - 2005
O tempo de trabalho na instituição atual apresentou uma concentração na faixa de 1 a 5 anos no cargo e merece destaque a quantidade de gerentes com mais de 11 anos no cargo na mesma instituição que atingiu 43% do total.
Tabela 5 – Tempo de trabalho
4. Há quanto tempo trabalha neste banco? Freqüência Percentual
a) Menos de 1 ano 10 6,8% b) Entre 1 e 5 anos 43 29,5% c) Entre 6 e 10 anos 28 19,2% d) Entre 11 e 15 anos 22 15,1% e) Entre 16 e 20 anos 23 15,8% f) Entre 21 e 25 anos 12 8,2% g) Mais de 25 anos 6 4,1%
Com relação às práticas utilizadas,o resultado da pesquisa apontou em ordem decrescente de ocorrência as seguintes: incentivo ao uso de terminais, Internet e telefone, campanhas de produtos, visitas e contatos com clientes; abertura de novas contas, novos pacotes de tarifas e serviços e flexibilidade para aplicação das tarifas.
O resultado vem a corroborar o levantamento feito junto às instituições e a pesquisa documental. Os bancos intensificam a intermediação dos serviços por meios eletrônicos para justificar os altos investimentos feitos e reduzir o custo do atendimento pessoal aos seus clientes.
O segundo item apontado foi a realização de campanhas de produtos como: poupança, capitalização e seguros. Estes são os que proporcionam maior rentabilidade ao banco, por oferecerem baixo risco. São captações de recursos de clientes a taxas de remuneração bastante inferiores às demais. Ressalte-se que estas campanhas normalmente envolvem toda a instituição, dividida em regionais e agências que são classificadas pelo seu tamanho e servem de base para o programa de recompensas e remuneração variável assim como para avaliação de desempenho dos funcionários e de suas respectivas agências.
Em seguida, a freqüência de contato com os clientes, através de metas de número mínimo de visitas e contatos telefônicos com clientes existentes e potenciais para ampliação da base. Da mesma forma, a campanha para abertura de contas novas apresentou um percentual significativo de respostas positivas. Assim como mais da metade dos entrevistados apontaram as campanhas de um dia a uma semana de duração com esforço concentrado na venda de um único produto.
O quesito de número 15: venda casada, é bastante polêmico, e merece ser analisado detalhadamente. Apesar de ter recebido 55 respostas “nunca” (37,7% do
total) e 34 “poucas vezes” (23,3% do total), obteve um percentual de 14 ocorrências na alternativa “sempre” e 28 em “muitas vezes” perfazendo juntas 29% da amostra. Pelo significado desta prática, bastante condenada, mas cuja existência é de conhecimento público, inclusive relatada em artigos da imprensa, considera-se o retorno obtido como significativo e indica que a incidência pode ser maior que a apontada.
Fica aparente a questão da aplicação de tarifas e a relativa flexibilidade que existe para este item. Os resultados se distribuíram uniformemente dentro da escala de valores indicando que não se trata de uma estratégia utilizada com freqüência, conforme havia sido indicado na pesquisa exploratória.
Tabela 6 – Práticas mais utilizadas
Práticas na venda de produtos 1 2 3 4 5
Incentivo – terminais Internet e telefone 67,8% 19,9% 8,2% 4,1% 0,0% Campanhas de venda de produtos 47,3% 32,2% 14,4% 6,2% 0,0% Metas crescentes de abertura de contas 43,2% 24,7% 22,6% 6,2% 2,7% Número mínimo de visitas e contatos 40,4% 34,2% 19,9% 4,8% 0,7% Campanha para abertura de novas contas. 36,3% 34,2% 16,4% 12,3% 0,7% Campanha: dia do produto 21,2% 33,6% 20,5% 21,2% 3,4% Venda casada para cumprir metas de
campanhas. 9,6% 19,2% 10,3% 23,3% 37,7%
1- Sempre; 2- Muitas Vezes; 3- Freqüência Média; 4 – Poucas Vezes e 5 - Nunca Fonte: pesquisa aplicada pela autora – 2005
Já em relação aos meios disponíveis para o trabalho denota-se o elevado investimento em informática, com uma observação a ser feita para o banco de dados para prospecção de novos clientes, cuja falta foi apontada por algumas instituições.
Tabela 7 – Meios disponíveis para realização do trabalho Meios disponíveis para realização do
trabalho 1 2 3 4 5
Banco de dados completo - clientes atuais 63,7% 21,9% 10,3% 2,7% 1,4% Banco de dados - clientes prospectivos 21,9% 26,7% 26,7% 20,6% 4,1% Sistemas para processamento de contratos 30,8% 32,9% 21,9% 13,0% 1,4%
Flexibilidade de taxas 15,8% 26,7% 20,5% 32,2% 4,8%
Agilidade para entrega de produtos 30,8% 34,9% 17,8% 16,4% 0,0%
Pessoal de apoio 23,3% 24,7% 21,9% 25,3% 4,8%
Infra-estrutura 28,1% 36,3% 22,6% 11,6% 1,4%
Interesse em reclamações dos clientes 54,8% 26,0% 11,6% 6,2% 1,4% Treinamento para a função 29,5% 34,2% 19,9% 13,7% 2,7%
1- Sempre; 2- Muitas Vezes; 3- Freqüência Média; 4 – Poucas Vezes e 5 - Nunca Fonte: pesquisa aplicada pela autora - 2005
A questão da padronização do tratamento aos clientes apontada no item preço da pesquisa se revela na resposta dada à questão 21 sobre a liberdade e flexibilidade para taxas de empréstimos e aplicações em função do potencial identificado no cliente. O que se verifica é a fixação de parâmetros pelo próprio sistema que engessam a atuação do gerente no que se refere aos preços dos produtos.
As perguntas seguintes eram específicas para análise das categorias escolhidas. A primeira avaliada foi a falta de sentido. Os seguintes aspectos foram selecionados para obter-se um retorno sobre a presença desta categoria: autoridade e autonomia para tomada de decisões, ambiente de trabalho e motivação, valorização de habilidades e competências, objetivo das tarefas e relatórios.
Tabela 8 – Falta de sentido quanto à atuação
Falta de sentido 1 2 3 4 5
39 45 35 24 3
27.Eu tenho autoridade e autonomia para tomar decisões que melhoram a
produtividade do meu trabalho. 26,7% 30,8% 24,0% 16,4% 2,1%
36 61 36 13 0
28.Há um ambiente aberto e motivador que propicia novas e melhores práticas de
trabalho. 24,7% 41,8% 24,7% 8,9% 0,0%
32 52 38 24 0
29.Minhas habilidades são valorizadas no
exercício da minha função. 21,9% 35,6% 26,0% 16,4% 0,0%
11 54 41 31 9
30.As sugestões que faço são utilizados pelo banco para melhoria dos produtos e
processos e atendimento aos clientes. 7,5% 37,0% 28,1% 21,2% 6,2%
1 34 40 57 14
31.Não vejo sentido em muitas das tarefas
e relatórios que tenho que fazer. 0,7% 23,3% 27,4% 39,0% 9,6% 1- Sempre; 2- Muitas Vezes; 3- Freqüência Média; 4- Poucas Vezes e 5- Nunca
Fonte: pesquisa aplicada pela autora – 2005
A categoria falta de sentido avaliada de acordo com o modelo proposto por Hackman e Oldham apud Morin (2001) não apresentou resultados positivos de forma consolidada. Menciona-se a dificuldade de mensuração de uma questão como esta através de um questionário com respostas fechadas e cuja aplicação foi feita sem a presença do pesquisador. No entanto, de outra forma, sabia-se com antecedência que não seria possível obter o tempo e a atenção dos gerentes para esta pesquisa.
A tendência apresentada foi de resposta às perguntas pelo aspecto da valorização pessoal em detrimento do aspecto crítico esperado que se depreende do estudo feito do setor. Pode ter havido interferência do receio da censura por parte do gerente geral que centralizou a entrega e recolhimento da pesquisa apesar de ter sido assegurado o sigilo.
A segunda categoria estudada dentro do conceito de alienação foi a impotência avaliando os seguintes aspectos: envolvimento no processo de tomada de decisões; determinação do fluxo do processo de trabalho, flexibilidade em procedimentos para atender aos clientes e sentimento de frustração.
Tabela 9 – Impotência quanto à atuação
Impotência 1 2 3 4 5
36 52 29 27 2
32.Eu sou envolvido nas decisões que afetam
diretamente o meu trabalho. 24,7% 35,6% 19,9% 18,5% 1,4%
52 53 27 14 0
33.Tenho autonomia para gerenciar o
relacionamento com os clientes da forma que
considero mais adequada. 35,6% 36,3% 18,5% 9,6% 0,0%
10 65 42 24 5
34.Eu passo mais tempo em atividades reativas
do que em atividades pró-ativas 6,8% 44,5% 28,8% 16,4% 3,4%
11 50 47 33 5
35.Eu passo mais tempo corrigindo problemas
“apagando fogo” que prevenindo problemas . 7,5% 34,2% 32,2% 22,6% 3,4%
2 12 26 56 50
36.Eu me sinto frustrado(a) em meu trabalho e isso interfere na minha capacidade de prestar um
bom serviço aos meus clientes. 1,4% 8,2% 17,8% 38,4% 34,2%
14 39 53 39 1
36.As políticas e procedimentos me dão a flexibilidade necessária para atender às
necessidades dos clientes. 9,6% 26,7% 36,3% 26,7% 0,7% 1- Sempre; 2- Muitas Vezes; 3- Freqüência Média; 4 – Poucas Vezes e 5 - Nunca
Fonte: pesquisa aplicada pela autora - 2005
Alguns pontos merecem ser ressaltados, tais como: quando consultados sobre sua autonomia e envolvimento no processo de tomada de decisões, a maioria dos gerentes deu resposta afirmativa. No entanto ficou evidente o aspecto de não controle sobre o seu trabalho através dos itens 34 sobre reatividade e do 35 que mostra que não se consegue planejar o tempo e apenas correr atrás de corrigir os problemas que surgem. Adicionalmente, no quesito sobre flexibilidade em políticas e procedimentos para atender aos clientes, as respostas se distribuíram de maneira uniforme em itens opostos na escala como “muitas vezes” e “poucas vezes” com tendência à concentração no item central da escala – freqüência média, conforme ilustrado no gráfico apresentado a seguir.
Gráfico 1 – Flexibilidade para atender clientes - impotência
Fonte: pesquisa aplicada pela autora – 2005
Tabela 10 – Ausência de Normas – Parte I
Ausência de Normas 1 2 3 4 5
12 64 22 37 11
38.Se eu não forçar a venda de alguns produtos,
não consigo atingir minhas metas. 8,2% 43,8% 15,1% 25,3% 7,5%
4 21 32 52 37
39.Eu vendo alguns produtos apesar de saber que não são os mais adequados para aquele
cliente. 2,7% 14,4% 21,9% 35,6% 25,3%
1- Sempre; 2- Muitas Vezes; 3- Freqüência Média; 4 – Poucas Vezes e 5 - Nunca Fonte: pesquisa aplicada pela autora – 2005
Ausência de normas busca identificar a relação entre o trabalho realizado e os valores e normas pessoais. Foi avaliada em seu aspecto ético pelas questões apresentadas acima, onde foram colocadas alternativas em que o gerente deve optar em até que ponto é compelido a um comportamento não aprovado para atingir objetivos. Em contraposição a primeira questão sobre a venda forçada de produtos a alternativa seguinte solicitava um posicionamento ao respondente que envolvia de forma mais contundente a sua deliberação pessoal. Os resultados obtidos são apresentados comparativamente no gráfico a seguir:
9,60% 26,70%
36,30%
26,70% 0,70%
21,90% 35,60% 25,30% 8,20% 43,80% 2,70% 14,40% 7,50% 25,20% 15,10% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Sempre Muitas Vezes Frequência Média
Poucas Vezes Nunca Produtos adequados Venda forçada
Gráfico 2 – Ausência de Normas: comparativo Fonte: pesquisa aplicada pela autora – 2005
Novamente ficou explícita a contradição entre algumas práticas reveladas pelos gerentes que por si só são excludentes, como a questão 38 onde se coloca que se não houver a venda forçada de alguns produtos, não é possível cumprir as metas, e a pergunta seguinte sobre a venda de produtos que não são os mais adequados. Pode-se inferir que quando confrontados com a situação de ato involuntário, ou falta de opção, a prática é revelada de forma mais natural que quando a pergunta atribui a opção de escolha ou livre arbítrio ao próprio gerente. “Eu só faço porque sou obrigado.”
Tabela 11 – Ausência de Normas – Parte II
Ausência de Normas 1 2 3 4 5
96 36 10 1 3
40.Regras institucionais prevêem alto grau de
comprometimento e ética. 65,8% 24,7% 6,8% 0,7% 2,1%
55 54 30 7 1
41.Os meios que utilizo em meu trabalho estão
de acordo com meus valores pessoais. 37,7% 37,0% 20,5% 4,8% 0,7%
18 45 39 18 26
42.Os fins a serem alcançados justificam os
meios utilizados. 12,3% 30,8% 26,7% 12,3% 17,8%
1- Sempre; 2- Muitas Vezes; 3- Freqüência Média; 4 – Poucas Vezes e 5 - Nunca Fonte: pesquisa aplicada pela autora - 2005
No que se refere aos demais itens selecionados para este aspecto, verificou- se a resposta amplamente positiva em relação à existência de comprometimento e ética em regras institucionais. Contraditoriamente, a questão sobre a adequação entre as atividades realizadas e sua adequação aos valores pessoais apresentou respostas tanto positivas, a maioria, como negativas, mesmo que em pequeno número.
Tabela 12 – Ambigüidade de papel
Ambigüidade de Papel 1 2 3 4 5
104 35 6 1 0
43.Eu conheço precisamente as minhas
responsabilidades. 71,2% 24,0% 4,1% 0,7% 0,0%
72 57 11 5 0
44.Eu tenho certeza sobre quanta autoridade eu
tenho. 49,3% 39,0% 7,5% 3,4% 0,0%
13 56 26 29 22
45.A quantidade de metas que tenho a cumprir
faz com que eu não saiba por onde começar. 8,9% 38,4% 17,8% 19,9% 15,1%
36 62 28 18 2
46.A quantidade e diversidade de trabalho que tenho a executar estão de acordo com minha
capacidade. 24,7% 42,5% 19,2% 12,3% 1,4%
18 50 40 32 6
47.Eu tenho dificuldades em dividir meu tempo no trabalho porque me cabe executar muitas
tarefas distintas e conflituosas. 12,3% 34,2% 27,4% 21,9% 4,1%
79 47 16 4 0
48.Eu sei exatamente o que a minha supervisão
espera de mim. 54,1% 32,2% 11,0% 2,7% 0,0%
57 57 25 6 1
49.A orientação sobre o que deve ser feito é clara
e disponível. 39,0% 39,0% 17,1% 4,1% 0,7%
1- Sempre; 2- Muitas Vezes; 3- Freqüência Média; 4 – Poucas Vezes e 5 - Nunca Fonte: pesquisa aplicada pela autora - 2005
Características da ambigüidade de papel: falta de clareza, incerteza sobre o papel a cumprir, quanto ao modo de atuar; metas a serem atingidas para progresso profissional; incerteza sobre o limite da responsabilidade nas tarefas e sobre as expectativas dos outros quanto ao desempenho da pessoa.
Principais aspectos levantados: dificuldade em dividir o tempo no trabalho decorrente do excesso de tarefas distintas e conflituosas (pergunta 47) e, mais uma vez, o sentimento de não conseguir planejar o trabalho em função da pressão por resultados e da quantidade de metas a serem cumpridas. No entanto, os gerentes não relacionam nenhuma destas situações aos aspectos particulares de sua condição no banco como diferentes formas de gestão, falta de informações, orientações e expectativas por parte de seu supervisor.
O conflito de papel, conforme fundamentação teórica apresentada, entre outros autores por: Bhermann e Perreault (1984); Bettencourt e Brown (2003) e Shepherd e Fine (1994), é observado quando a pessoa tem que desempenhar mais de um papel em uma mesma situação; quando os diferentes papéis desempenhados pela mesma pessoa fazem surgir exigências conflitantes.
Os resultados das respostas às questões 51, 52 e 53 mostraram, respectivamente, a inadequação da carga de trabalho ao horário disponível,e exigências conflitantes entre tarefas e prioridades e falta de recursos de apoio em pessoal de retaguarda.
Tabela 13 – Conflito de papel
Conflito de Papel 1 2 3 4 5
41 59 34 11 1
50.Meu superior imediato distribui
adequadamente a carga de trabalho entre todos
seus colaboradores. 28,1% 40,4% 23,3% 7,5% 0,7%
18 34 30 53 11
51.A minha carga de trabalho é adequada ao horário, inclusive para contato pessoal e telefônico com os clientes e busca de novos
clientes. 12,3% 23,3% 20,5% 36,3% 7,5%
17 83 21 23 2
52.No meu trabalho tenho que escolher entre diferentes prioridades ou sacrificar algumas
tarefas em função de outras. 11,6% 56,8% 14,4% 15,8% 1,4%
11 53 34 36 12
53.Eu recebo tarefas a serem feitas sem os recursos necessários de pessoal de apoio para
realizá-las. 7,5% 36,3% 23,3% 24,7% 8,2%
2 6 16 32 90
54.Eu tenho que burlar regras ou políticas para
executar tarefas. 1,4% 4,1% 11,0% 21,9% 61,6%
3 13 23 55 51
55.Recebo solicitações conflituosas de duas ou
mais pessoas dentro da organização. 2,1% 8,9% 15,8% 37,7% 34,9%
3 23 37 43 39
56.São alocadas tarefas sem recursos físicos ou
materiais adequados para desempenhá-las. 2,1% 15,8% 25,3% 29,5% 26,7%
0 26 32 52 36
57.Trabalho com coisas desnecessárias e sem contar com suporte de pessoas adequado para
completar estas tarefas. 0,0% 17,8% 21,9% 35,6% 24,7%
2 21 43 57 23
58.Eu tenho que fazer coisas que deveriam ser
feitas de forma diferente do que é feito. 1,4% 14,4% 29,5% 39,0% 15,8%
4 10 32 49 51
59.Eu tenho que trabalhar sob diretrizes ou
ordens vagas. 2,7% 6,8% 21,9% 33,6% 34,9%
1- Sempre; 2- Muitas Vezes; 3- Freqüência Média; 4 – Poucas Vezes e 5 - Nunca Fonte: pesquisa aplicada pela autora - 2005
Acrescentou-se à pesquisa alguns itens mencionados por Albrecht (1990) como indicadores do grau de afastamento e identificação do funcionário com a organização, buscando aferir o clima de trabalho em termos de críticas ao banco e a intenção de permanência ou de buscar novas alternativas de trabalho em funções diferentes.
Conforme esperado, foi apontada a existência de críticas aos bancos. No entanto, mais uma vez, dentro da mesma instituição muitos responderam afirmativamente a esta questão e outros negativamente no extremo oposto (nunca),
o que pode ser atribuído ao receio de manifestar a opinião pelo possível acesso e conhecimento de seu supervisor.
Tabela 14 - Outros
Outros - alienação 1 2 3 4 5
9 45 39 36 17
60.Escuto criticas abertas de meus colegas de função ao banco, e eu mesmo tenho feito
criticas. 6,2% 30,8% 26,7% 24,7% 11,6%
4 24 16 62 40
61.Penso em procurar oportunidades de trabalho em outro tipo de ramo de atividade que não
bancário. 2,7% 16,4% 11,0% 42,5% 27,4%
83 47 14 1 1
62.De maneira geral tenho orgulho e satisfação
em trabalhar nesta função de gerente de banco. 56,8% 32,2% 9,6% 0,7% 0,7% 1- Sempre; 2- Muitas Vezes; 3- Freqüência Média; 4 – Poucas Vezes e 5 - Nunca
Fonte: pesquisa aplicada pela autora - 2005
As perguntas acima foram feitas para avaliar o grau de identificação ou afastamento dos gerentes em relação à função e ao seu trabalho, conforme já mencionado. É interessante observar que as opiniões se dividiram em relação às críticas ao banco, não obstante o índice apresentado de 37%, que é o produto da soma das respostas: sempre e muitas vezes, ser bastante significativo.
De forma geral o gerente tem orgulho de seu trabalho e poucos pensam em mudar de atividade. O sentimento de pertencer a uma categoria que já ocupou um papel importante no mundo do trabalho está mediado pelo medo de perder o emprego e pela pressão por resultados e percebe-se um mecanismo defensivo de conformismo com as mudanças e a pressão em seu trabalho. Estas pessoas têm consciência de que os bancos valorizam cada vez menos os relacionamentos. “Em minha opinião o banco não quer que tenhamos vínculos ou relacionamento com os clientes e que possamos levá-los para outro banco quando sairmos deste. Ele quer gerentes que possam ser substituídos a qualquer momento.” (Gerente geral de agência, banco F).
Outros refletem a ansiedade permanente e um sentimento de desorientação quanto à direção a seguir: “Tenho a sensação de que estamos em um túnel completamente escuro e que nos mandam mudar de direção sem nos dizer como e para onde.” (Gerente de contas pessoa jurídica, Banco A). Ou de impotência quanto a atingir os resultados exigidos: “Não sei mais o que fazer para cumprir minhas metas. Saio daqui todos os dias após as 20:00 horas e nem assim é o suficiente.” (Gerente pessoa física banco B).
Paradoxalmente, a direção do banco analisa o resultado e as ações dos gerentes de forma bastante diversa. O modelo de gestão da força de vendas recomendado e mais utilizado por estes é o da “cobrança diária”. Nas palavras de um superintendente regional isso significa: “ligar todos os dias para os gerentes e questionar quantos contratos foram fechados, quantas contas foram abertas, quantas visitas foram realizadas e outros.”