Em muitas organizações, a Administração de Recursos Humanos ainda é responsabilidade de um órgão específico, do qual emanam as diretrizes e recomendações para uma padronização de rotinas e procedimentos. Essa nomenclatura deriva do fato de que a organização era, convencionalmente, uma conjugação de três ordens de recursos e insumos produtivos: financeiros, materiais e humanos, considerando-se o elemento humano como se fosse recurso, igualando-o aos financeiros e materiais, o que foi considerado um grande erro, como se pode perceber a partir do histórico e evolução da Administração de Recursos Humanos.
Para Aquino, em 1980, a Administração de Recursos Humanos tinha um papel importante na formulação e na execução do plano estratégico ao definir políticas e estratégias específicas em consonância com aquelas decisões mais gerais da organização a fim de conduzir todo o sistema de pessoal aos objetivos e fins últimos da empresa. Defendia, nessa época, a presença de um profissional de Recursos Humanos na elaboração do plano estratégico, como um meio de ter condições de orientar a função do pessoal de maneira produtiva e racional e conseguir o mesmo status que as demais atividades da empresa. Mas, em virtude de ser um cargo que se restringia ao grupo fechado de diretores, dentro da autocrática administração brasileira, muitas eram as dificuldades dos especialistas em Recursos Humanos.
Enquanto o planejamento estratégico visa contribuir com os objetivos e fins operacionais da empresa, tornando-a lucrativa, a função do planejamento de pessoal é voltar-se para os fins sociais da organização, visando à inserção do sistema de pessoal nos fins e objetivos estratégicos do empreendimento, já que o papel do staff de Recursos Humanos é dar prosseguimento às decisões
estratégicas, inclusive preparando a mão-de-obra adequada aos novos negócios e à nova realidade.
Assim, a integração do trabalhador começa justamente com a formação de um quadro de pessoal adequado à organização, pois o padrão cultural da organização é fundamental para as práticas de Recursos Humanos, já que cuidará do homem como empregado e como membro de uma sociedade, e não simplesmente como um mero fator de produção, ressalta o autor.
Portanto, uma das funções essenciais da Administração de Recursos Humanos é justamente promover essa integração indivíduo/organização por meio de um relacionamento maduro e proveitoso para ambos a partir do desenvolvimento dessa capacidade de integração, pois o objeto de estudo dessa administração é a força de trabalho economicamente ativa.
A palavra integração traduz uma postura filosófica, de respeito mútuo entre os grupos, especialmente de donos dos fatores de produção e os proprietários da força de produção, não podendo haver exploração de um grupo pelo outro.
A expressão integração funcional parte do conceito de inclusão parcial desenvolvida por Katz e Kahn, e é entendida como se segue:
“Quando uma pessoa ingressa em uma organização, parte de sua personalidade não se integra à empresa, mesmo que esta desenvolva esforços máximos para absorvê-la totalmente. Isto nos leva a crer que existem apelos motivacionais externos superiores aos incentivos oferecidos pela organização. A fundamentação da inclusão parcial está no fato de o homem pertencer a vários grupos simultaneamente e de ser obrigado a representar vários papéis ao mesmo tempo”. [AQUINO, 1980, p.39]
O autor ainda enfatiza que essa política de integração visa reduzir o conflito e procura criar laços duradouros entre patrão e empregado, e para isso, é preciso que a organização transforme o local de trabalho em um ambiente em que o trabalhador possa exteriorizar sua personalidade total, visto que a empresa não consegue “roubar” o indivíduo do mundo exterior e trazê-lo integralmente para dentro da empresa, requerendo então que a empresa solucione a situação estimulando as necessidades básicas da natureza humana. Mas a implementação dessa política de integração requer da organização que ela se veja como um sistema aberto para perceber a influência dos fatores externos na conduta dos funcionários, porque esse desempenho humano não pode ser tratado isoladamente do contexto.
Entendida dessa forma, a Administração de Recursos Humanos não pode ficar restrita a apenas uma pessoa ou a um grupo de pessoas, já que ela tem um papel político, e não apenas técnico; cabe a toda organização a responsabilidade e envolvimento, do diretor-presidente ao supervisor, formando um verdadeiro sistema de pessoal. Cabe então o cumprimento desse papel da Administração de Recursos Humanos ao titular do Staff, que atua como coordenador, regendo esse grande sistema, realizando o equilíbrio entre os interesses da empresa e da mão-de-obra, procurando dirimir os conflitos entre capital e trabalho nesse papel operacional de coordenação.
O Staff de Recursos Humanos então é entendido como o órgão especializado e competente, que tem a incumbência de assessorar toda a empresa em assuntos de pessoal. [...] limita-se ao papel de apoio, pois as práticas de pessoal deverão ser descentralizadas para as chefias (p.49).
O comportamento da Administração de Recursos Humanos é influenciado pela época e pelo ambiente em que é exercida e pela visão gerencial da função de pessoal, principalmente pelo estilo de liderança praticada pelas chefias.
Aquino considera que, além dos fatores conjunturais, a personalidade do gerente tem um papel decisivo na maneira como ele conduz a equipe de trabalho. Cita que a liderança eficaz é aquela adequada a determinada situação, ou seja, considera como verdadeira liderança a situacional, pois o grupo e a conjuntura determinam o tipo de liderança a ser usado, e não mais aquele estilo único impositivo do chefe de dirigir pessoas.
Exemplifica os vários estilos de gerência e a relação com a Administração de Recursos Humanos. Assim: a) gerente autocrático vê o trabalhador como mera variável econômica; para ele, o homem trabalha só por dinheiro e o salário é o único incentivo motivacional; b) gerente paternalista vê os empregados como crianças que devem lhe prestar obediência, e cria grupos informais em torno de sua pessoa, estimulando o comportamento mais informal da equipe de trabalho, mas o paternalismo é uma forma disfarçada de autoritarismo uma vez que recompensa as “boas” crianças; c) gerente burocrático atua de acordo com o modelo burocrático prescrito pelas organizações e tem um sentimento limitado sobre a variável humana, pois os manuais são prioritários; d) gerente defensivo procura se esconder atrás da volumosa legislação que regula o vínculo empregatício; e) gerente profissional é produto de uma época em que a gerência começou a se
profissionalizar; é treinado de acordo com os métodos gerenciais e passou a encarar os problemas de pessoal como questões a serem resolvidas pelo método racional (p.51-52).
Para a compreensão desses estilos de liderança surge a necessidade de se realizar um resgate histórico de algumas fases marcantes do trabalhismo brasileiro para se entender a sua evolução, e extensivamente a Administração de Recursos Humanos.
Até 1930: No começo do século XX, o movimento trabalhista era intenso e
havia maior participação do trabalhador na vida da empresa e do País em função dos imigrantes europeus, principalmente italianos, alemães e poloneses, que trouxeram um grau elevado de instrução, cultura e politização, e uma vasta experiência no campo sindical, exercendo grande influência nas relações trabalhistas e na forma de pensar e agir do trabalhador brasileiro. Esse período contava ainda com um fator determinante no desenvolvimento desse clima favorável para o trabalhador extravasar seu sentimento de participação e de luta pelos seus direitos: a ausência da intervenção estatal nas relações trabalhistas.
A partir de 1930: impossível compreender o trabalhismo brasileiro sem o
estudo do getulismo, pois com a Revolução de Getúlio Vargas, a situação começou a tomar outra dimensão. Dono de excelente tino político e de grande sensibilidade, facilmente percebeu a situação de mal-estar da classe operária e adotou lances táticos, anestesiando a inquietação e garantindo bases para um domínio duradouro. Identificou as causas e legislou a favor do trabalhador brasileiro, bloqueando na fonte as reivindicações trabalhistas ascendentes. Criou então o Ministério do Trabalho, instalando a presença do Estado nas relações entre patrão e empregado.
Portanto, as empresas sofreram o impacto da legislação trabalhista e as conseqüências da política getulista, e criaram em suas estruturas uma unidade administrativa denominada Seção de Pessoal, cujo chefe de pessoal, de acordo com os estilos de liderança citados, pode-se classificar essa fase da Administração de Recursos Humanos como defensiva ou legal, importando apenas o que estava no papel, mesmo que o processo social fosse outro, como afirma Aquino (1980, p.65).
Getúlio era um ditador, apesar de ter sido considerado o maior líder popular do País, e uma expressão do nacionalismo brasileiro e, mesmo como líder sindical, foi responsável por uma legislação sindical paternalista, que até hoje impede o desenvolvimento de um sindicalismo realmente livre no Brasil (p.66).
Nas empresas, os problemas de pessoal ficaram restritos ao chefe de pessoal que, sem preparo, se envolvia com atividades burocráticas e disciplinares, administrando papéis e procedimentos legais.
O movimento de 1930, além da política do grupo instalado no poder, auxiliado pela rápida mudança do eixo da economia brasileira, da agro-exportadora para o processo de industrialização, favoreceu a instituição da atual conduta da classe operária e da fase do controle ostensivo da classe trabalhadora em que, de um lado figurava o Ministério do Trabalho ligado ao sindicado, e do outro, o controle interno por intermédio das chefias de pessoal. As empresas não se preocupavam com a mão-de-obra, pois esta era abundante e barata na época.
1950/1956: Nessa época, a situação trabalhista tornou-se mais complexa:
época de Juscelino, que deu uma orientação otimista a seu governo, e o Brasil deu um enorme salto de desenvolvimento. Aproveitou a infra-estrutura econômica montada por Getúlio Vargas e planejou o parque industrial. E como havia necessidade de se estruturarem outras unidades de recursos humanos, com qualidade e tecnicamente capazes de fazer frente a essa nova realidade, o empresariado brasileiro investigou no exterior as soluções adotadas: o Industrial Relations, procedente dos Estados Unidos e adaptado para o Brasil como Relações Industriais. Essa adaptação foi distorcida no entender de Aquino, pois nossos problemas não eram iguais aos de lá, pois lá a influência sindical era acentuada, e a nossa, passiva e sem autonomia visto estar pendurada na estrutura do Ministério do Trabalho.
Surgiu então uma outra questão para os empresários resolverem: quem deveria gerenciar essas estruturas criadas de RI? A solução tomada foi a de promover os antigos chefes de pessoal, pois não existiam especialistas formados nessa área. Constatou-se que houve promoções salariais e de status, porém pouco ou nada se acrescentou à Administração de Recursos Humanos, não sendo resolvidos os problemas trabalhistas internos ou externos à empresa, agravando mais o problema da insatisfação dos trabalhadores.
Acrescente-se uma observação feita pelo autor de que a formação do profissional de Recursos Humanos no Brasil sempre fora precária até essa ocasião, pois poucos demonstravam interesse pela matéria em qualquer universidade, como poucas eram as teses e dissertações que focavam Recursos Humanos.
Mas na realidade, o desinteresse na solução desse problema era devido à fácil disponibilidade de mão-de-obra. Soluções poderiam surgir à medida que se escasseassem os “recursos humanos”.
Os anos de 1963 e 64 marcaram a vida do trabalhador brasileiro, pois os líderes populistas da época limitavam-se a usar o trabalhador para fins eleitorais e pessoais. Eram homens desprovidos de condições para resolver os problemas do trabalhador, sem soluções concretas para os mesmos. Esse tipo de liderança produziu a figura do pelego, aproveitador e oportunista das benesses do poder. E em 1964, aconteceu a Revolução, sepultando as pseudolideranças e pretensões da classe. No período compreendido entre 1964 e 1978, houve efetivo controle político e econômico da classe trabalhadora, principalmente o salarial, levando essa classe quase ao desespero.
Após 1970: com o governo do General Médici, o Brasil voltou a respirar um
ar de otimismo e confiança, porém os projetos de impacto que estimulavam as empresas a investir geravam novos problemas nas relações de trabalho. A situação voltou a ser tensa, pois as empresas perceberam que não eram tão autônomas como imaginavam; sentiram que dependiam dos recursos externos e que precisavam então administrar melhor os seus recursos, inclusive os humanos, pois a mão-de-obra qualificada começou a se tornar rara.
Nessa época, houve a massificação do ensino, redundando em sua queda de qualidade, maior fixação dos trabalhadores em seus estados de origem, e a descentralização industrial começou a mostrar ao empresário uma nova visão sobre as questões de pessoal, ressalta Aquino.
Em 1978: as greves começaram a tomar conta de vários estados industrializados, tornando a conjuntura mais difícil, principalmente em São Paulo, quando no início de 1979, houve a abertura política e de desenvolvimento do País que estimulou o aumento das reivindicações, que começou com a luta dos metalúrgicos pela reposição salarial, aliás, daqueles operários mais bem pagos da indústria, provando que as razões desses movimentos não se tratavam somente de questões salariais.
As razões desses movimentos grevistas eram pela falta de condições de trabalho, desejo de participação política, maior autonomia sindical, situação adversa dos grandes centros industriais.
Diversas outras categorias fizeram vários movimentos grevistas, como médicos, professores, servidores da saúde, transportes, de segurança, de indústrias químicas e muitas outras classes. Mas esse período serviu de lição proveitosa para a Administração de Recursos Humanos, pois a partir daí o processo de industrialização e de urbanização foi muito intenso, inclusive com o surgimento de novos meios de comunicação, de tecnologia avançada, que influenciaram marcadamente o comportamento do trabalhador, mostrando inclusive outros modos de vida, outras culturas, gerando efeitos comparativos.
Essa crise auxiliou na conscientização dos empresários em relação à função de pessoal, criando em muitas organizações novas estruturas de Recursos Humanos, com profissionais graduados e pós-graduados, para fazerem frente a novas conjunturas econômicas, sociais e culturais.
Houve a necessidade de se estabelecer uma clara distinção entre os diferentes tipos de administração voltados à área de pessoal, pois era muito comum a confusão existente entre eles. Assim, a Administração de Pessoal encarrega-se de rotinas trabalhistas e de pessoal, com atividades burocráticas decorrentes do contrato de trabalho, prática existente desde o começo do século passado. As Relações Industriais são responsáveis pelas relações trabalhistas externas da empresa, especialmente com o sindicato, com o Governo e com outros órgãos públicos significativos. A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Administração que objetiva promover a integração do trabalhador e o aumento de sua produtividade por meio da coordenação dos interesses mútuos entre empresa e mão-de-obra. O enfoque adequado dessa Administração é o sistêmico e contingencial, cuja interação da empresa, sociedade e macro-estrutura social tem como objeto de estudo a mão-de-obra economicamente ativa.
O autor, ao fazer essa análise, também realizou uma estimativa sobre o limiar da nova era empresarial, social, econômica e política, ressaltando que nessa nova conjuntura, a Administração de Recursos Humanos como teoria em formação passaria por profundas transformações no conteúdo de conhecimentos, no perfil e na formação dos especialistas, e que teria sua ascensão para maior autonomia e
respeito junto aos empresários desde que soubesse capitalizar a atual fase histórica do trabalhismo brasileiro.
Então, aponta para o novo profissional o domínio da tecnologia de Recursos Humanos para exercer a liderança técnica, ter uma visão generalista e estratégica, além da formação em Ciências Sociais, conhecimento do mundo dos negócios, da teoria das organizações e qualidades pessoais de liderança, de comunicação, postura política, tática e estratégica. Precisa ser aceito e respeitado pela direção da empresa, com livre trânsito na Diretoria, e participar ativamente dos destinos da organização, finaliza Aquino.
Quando Dutra (2002) então apresenta o resultado de seu estudo dos últimos vinte anos, conta que as pessoas ainda vêm sendo encaradas pela organização como insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado.
Acrescenta que as empresas vêm sofrendo grande pressão do contexto externo, o que exige delas mudanças, tais como: estruturas e formas de organização e trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, processos decisórios ágeis, descentralizados e articulados entre si, velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, além do alto grau de competitividade em padrão global.
Todas essas mudanças geram demanda por pessoas em processo de constante adaptação, pessoas comprometidas e envolvidas com o negócio, e com postura autônoma e empreendedora, atualizadas com as tendências do mercado e de seu campo de atuação em termos nacionais e internacionais, e que se articulem muito bem entre si, formando um time em processo de contínuo aprimoramento.
Por outro lado, surgem as alterações em padrões de valores socioculturais; há a velocidade das transformações tecnológicas e do ambiente, e alterações nas condições de vida das pessoas, afetando profundamente suas expectativas em relação às organizações e seu trabalho. Assim, as pessoas têm de estar cada vez mais conscientes de si mesmas para se mobilizarem pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e desenvolvimento profissional e mais atentas em relação à cidadania organizacional, cuidando de sua integridade física, psíquica e social; sua expectativa de vida é maior, o que amplia seu tempo de vida profissional e conseqüente desenvolvimento.
Todo esse quadro requer uma nova forma de encarar a gestão de pessoas por parte das organizações, inclusive de respeito às individualidades, integrada a um tempo para atender às expectativas das pessoas e da organização, o que requer uma política e prática, com políticas e diretrizes que balizem as decisões e comportamentos da organização e das pessoas.
Século XXI Hoje, a gestão de pessoas faz parte do nível estratégico da
organização, pois ela precisa estar alinhada com os objetivos, metas e missão da organização a fim de tornar a relação entre capital e trabalho a mais produtiva e menos conflituosa possível em atendimento às novas regras do contexto mundial da economia, dos negócios, do novo mundo virtual do século XXI. Caso a gestão de pessoas esteja desatrelada dessa realidade presente, ela pode colocar em risco a sobrevivência da organização, principalmente em ambientes extremamente dinâmicos, onde o bombardeio de informações é constante e o gestor corre o risco de perder a visão global de longo prazo de sua organização.
A organização que trabalha em sintonia com as mudanças que estão ocorrendo diariamente tem a vantagem adicional a seu favor, multiplicando as suas possibilidades de êxito, especialmente em ambientes extremamente dinâmicos, bombardeados de informações, onde o gestor de pessoas esteja próximo do cotidiano da organização, interaja com essas mudanças, buscando influenciar o ambiente em constante renovação. Isso requer do gestor uma atitude de olhar sempre para o futuro, compreendendo os contextos político, social, econômico, tecnológico e competitivo, extraindo desse mundo externo as possibilidades de formulações de questões estratégicas relevantes para a sua organização.
A prosperidade do mundo econômico, da globalização dos mercados, com movimentação para o livre comércio global guiado pela tecnologia da informação, a competição, que exige uma forte qualificação profissional, a capacidade de inovar a política de gestão de pessoas constituirão um diferencial competitivo das organizações, pois um novo tipo de cliente estará exigindo mais preparação técnica de mercado do trabalhador, com ênfase na personalização de serviços.
O novo modus operandi da organização, considerando sistemas mais flexíveis de manufatura e de elevado grau de automação integrados ao computador, exigirá nova capacidade de adaptação da força de trabalho em menor número, contando-se com o trabalho de pessoal de fora da organização.
Essa tendência necessitará de novo modelo de gestão da organização pautado por valores e não mais por regras e papéis, exigindo-se aprendizado e constante aperfeiçoamento. O novo contexto exigirá uma nova gestão de pessoas que leve em conta a existência, na organização, de um acervo intelectual constituído pelas experiências – know how – acumuladas pelos trabalhadores.
Com a valorização desse conhecimento acumulado pelo trabalhador, a gestão de pessoas precisará criar um clima organizacional propício à conservação desse acervo intelectual, promovendo educação continuada e programas de incentivo para reter esse acervo, pois a perda dele – saída de alguma pessoa – significará perda de valor e de resultado econômico em potencial para a organização. Daí a importância de direcionar a gestão de pessoas para evitar essa perda de investimento corporativo.
Assim, no que se refere as pessoas e talentos, deve-se levar em conta