System Thinking

O sucesso na criação de parcerias entre empresas depende da institucionalização das habilidades de fazer alianças. Os autores John R. Harbison e Peter Pekar Jr., cujas afirmações foram publicadas pela HSM Management, jul-agosto de 99 relacionam as armadilhas dos cinco principais níveis de gerenciamento de parcerias não - institucionais e sugerem um sexto modo de gestão. As empresas segundo, o estudo dos autores não devem fazer alianças apoiando-se apenas nas pessoas e não de forma institucional (com procedimentos normatizados e staff especifico), caso contrário obterão muito menos retorno em seu modo de gerenciamento. Os problemas a serem superados são:

1) Abordagem ad hoc: eterna improvisação

Como a maioria das organizações resiste a mudança, é preciso iniciar o processo de formação reconhecendo esta realidade e, com uma estratégia, superá-la. Buscar o inter- relacionamento, para que seja difícil dizer onde começa e termina cada empresa envolvida. Isto permitirá construir uma base de dados sobre a própria capacidade de fazer alianças, para expandir seu alcance por todo o globo.

2) Chamar o Zorro e o Tonto : ter de confiar em representantes.

Nas companhias envolvidas, o conhecimento aprendido sobre a formação de alianças fica concentrado nas mãos de um ou dois especialistas, que são chamados durante as negociações para agir como depositários das informações sobre a aliança. Com o aumento do número de alianças os especialistas ficam sobrecarregados, normalmente só participam da formação, raramente da administração, muito pouco da consolidação dos conhecimentos sobre o processo de formação das alianças. Isso deixa as entidades operacionais e os gerentes sem a orientação e assistência necessárias. As ações costumam ser isoladas, minando o entusiasmo da alta direção e seu pensamento antiburocrático. Deve haver um compromisso claro para desenvolver treinamento, análise rigorosa e comunicação aberta.

3) Síndrome da Torre de Marfim: Criação de uma comunidade de "pensadores" de alianças. O erro consiste em ver as alianças como uma arte acadêmica, que só pode ser dominada por especialistas, do alto de suas teorias, grades e estruturas. Na contratação de consultores de dentro e fora da empresa que passam a trabalhar em locais isolados, divorciados das realidades do direcionamento estratégico e dos requisitos operacionais. Ou seja, o papel dos "pensadores" passa a ser mais de um revisor crítico ou porta-voz das idéias da diretoria sobre as alianças. Fica para trás o empenho no aumento do valor de negócio, na criação de estratégias para a corporação e suas unidades de negócio e no próprio desenvolvimento das capacidades que faltavam à empresa.

4) Complexo do "não-foi-inventado-aqui": incapacidade de manter a mente aberta

A incapacidade de aprender com os outros produz conseqüências desastrosas. O gerenciamento e os processo estratégicos ficam estagnados. As empresas que conseguem formar alianças com sucesso, as vêem como rifles, não como metralhadoras. Fazem avaliações periódicas. Criam aptidões que faltam, compreendem a cultura da empresa e sabem como ela influencia o comportamento tanto dentro quanto fora da organização. Estabelecem sistemas e processos para abastecer de informações os principais administradores do negócio, realizam cursos e workshops e criam bancos de dados para consulta.

5) Paladar único: incapacidade de escolher a estrutura certa.

A estrutura de gerenciamento de alianças precisa ser adaptada a cada empresa porque as questões críticas, os desafios e os níveis de liberdade diferem grandemente de uma empresa para outra. Alto grau de flexibilidade na estrutura é questão chave. A Xerox e a Fuji, por exemplo, criaram gerentes de relacionamentos adequando os indivíduos às estratégias em questão. Na prática, exemplificando, quando o objetivo de uma aliança é criar um novo mercado, o gerente de relacionamento deve ser empreendedor, capaz de lidar com mudanças, que confie em si e tenha capacidade de avaliar riscos.

A consolidação da capacidade de formar alianças passa por uma abordagem disciplinada e uma metodologia rigorosa, nos quais os procedimentos são normatizados, geralmente por um staff específico que troca informações constantemente. Alguns elementos- chave proporcionam um bom alicerce para esse processo:

a) De uma forma geral a criação de modelos "ideais", interna e externamente, levou a Hewlett-Packard a desenvolver sessões de treinamento. Cujos objetivos comtemplam levantamento de casos, ferramentas e checklists, em avaliações conjuntas com parceiro das alianças que, comparam o modelo em uso com outros de sucesso e estudos de caso de outras empresas. O aprendizado conjunto contribui para aperfeiçoamento interno e planejamento futuro.

b) A disciplina quanto a seguir processo de aliança diferencia as empresa de sucesso das de êxito pequeno. O registro e controle das lições aprendidas com as alianças, contatos principais, negociações em andamento ( para evitar esbarrar em lobbies de parceiros potenciais), iniciativas antigas e novas, ou seja, um banco de dados que incentive o aprendizado; as auto-avaliações e os levantamentos de opiniões dos parceiros são fontes importantes de lições e idéias aprendidas a respeito das pequenas diferenças, diluem tensões e evitam comportamentos que causam transtornos.

c) Para a disseminação desses modelos a Xerox utiliza a Web. Uma página criada especialmente para este fim, ilustrando a política, os experts em alianças internas e externas e está disponível para os principais funcionários. A HP recorre a seminários periódicos para treinamento e formação de seus executivos. Ou ainda, as firmas podem dispor da criação de bancos de dados sobre as alianças, servindo de apoio aos gerentes, com informações sobre perfis dos parceiros, noticiários, monitoração da reação da concorrência e seleção de parceiros.

A ênfase em treinamento sobre alianças diferencia as empresas bem-sucedidas, que reconhecem que, fundamentalmente, a diferença é grande entre aquisições e associações nas

quais, programas especiais são utilizados para atualizar a direção da empresa. As pessoas, nesses seminários, aprendem umas com as outras, conteúdo específico para o setor em que atuam. Formam grupos de expertise, para não desperdiçar os conhecimentos e recursos funcionais sobre as alianças, nas unidades corporativas e operacionais, diluindo desta forma seus esforços.

Contrariamente, colocar a capacidade funcional da aliança somente no sistema corporativo oferece vantagens e desafios. A nível corporativo a aliança permanece dentro de uma área conhecida e respeitada da empresa e mantém o staff em número limitado. As desvantagens são conflitos potenciais de cultura com as atividades de função e aquisição, falta de clareza quanto ao poder de implementação e ligações limitadas à estratégia corporativa. Outras empresas, como a Unisys, optam por colocar as atividades de alianças dentro de cada uma das unidades de negócios pertinentes. Essa estrutura agiliza o processo de tomada de decisão e restringe a burocracia. Os problemas potenciais estão na limitação da captação de conhecimento e aprendizagem em todas as unidades de negócios estratégicos. Em qualquer caso, o mais importante: a escolha da estrutura precisa ser coerente com a cultura da empresa e com o estilo de tomada de decisão.

4.1. Modelos Existentes

Vários modelos estão sendo propostos a nível mundial, do mais simples (funcional) ao mais sofisticado conhecido como SBU (Strategic Business Units - Unidades Estratégicas de Negócios).

1) Modelo Funcional - a maior parte das organizações começa com algum tipo de modelo funcional, passando, com o tempo, para uma espécie de organização matricial.

2) Organização Matricial - Com sobreposição de organização funcional, de produto e de área. Este tipo de interdependência pode colocar as questões na mesa, mas tende a se degradar, vítima de seu próprio peso.

3) Modelo de Unidades Estratégicas de Negócios - A dimensão do modelo de produto ganha supremacia e reduz o custo geral por meio da eliminação das sobreposições nos diversos locais. Os últimos modelos contêm vários métodos de dependência, para garantir que se obtenham as compensações adequadas.

4) Modelo de papel misto - combina responsabilidade de dimensão geográfica em algumas partes do mundo e gerenciamento de linha de produtos em outras. A Gillette é um exemplo desse tipo de empresa.

5) Modelo de papel definido - nele os diversos elementos da matriz são responsáveis por aspectos diferentes, ficando claro, porém, quem controla cada um dos elementos individuais. A Dow Corning é um exemplo do modelo.

6) Modelo SBU mundial - apresenta um executivo responsável pela área, fornecendo a liderança funcional. A DuPont & Neumours é um exemplo disso. Nesse modelo a dependência mútua faz com que todos hajam para tentar apoiar e auxiliar seus pares dentro da equipe de liderança. Também evita as lutas pelo poder inerentes aos modelos em que os grupos de gerentes são diferentes conforme a localização geográfica das unidades e a linha de produtos.

A criação de centros de excelência em alianças visa trazer grandes resultados, captando os conhecimentos e transferindo-os aos funcionários-chave, através de estudos de casos, expertise externa, incorporação e avaliação de processos de parceiros, desenvolvimento de canais de transmissão de aprendizagem, promovendo workshops e programas de simulação de papéis.