Stochastic- and system thinking approach price-models

Cooperação e conflito assumem papel importante na análise das joint ventures, os tipos de controle e gerenciamento influenciam a aprendizagem tecnológica e todo o empreendimento conjunto. Percebe-se cada vez mais um distanciamento entre os donos do capital - proprietários do empreendimento - e os gerentes que decidem onde o capital deve ser aplicado. O controle, que antes era feito em grande parte pelos próprios donos da empresa, passam agora a ser exercidos, cada vez mais, por profissionais.

Essa relação entre propriedade e controle é bastante influenciada pela maneira como a aliança foi formada. Casos comuns são relatados pela literatura. Por exemplo, na categoria onde o controle é exercido pela empresa que detém o conhecimento tecnológico e gerencial, há pouco conflito entre as partes, já que o interesse da empresa local é apenas adquirir conhecimento do parceiro. Numa segunda possibilidade, os parceiros podem ter motivos diferentes para a formação da joint venture. Enquanto o parceiro estrangeiro está interessado apenas na rentabilidade dos negócios, o parceiro local tem motivações político - econômicas. Não há neste caso sinergia de intenções, gerando alto grau de conflito e uma separação acentuada entre as esferas de influência administrativa. Os parceiros estrangeiros controlam a parte técnica e de produção, enquanto que os nacionais controlam a parte de recursos humanos e das vendas. Numa terceira possibilidade, os parceiros envolvidos negociam as partes do acordo até se convencerem da complementaridade entre seus interesses e potencialidade de ambos. A visão dos dois lados é de cooperação a longo prazo. Em virtude do entendimento prévio, não há conflito no gerenciamento dos negócios e as diferenças culturais também são amenizadas.

Os estudos sobre parcerias internacionais no Brasil sugerem que o controle gerencial da empresa segue de perto o controle acionário, mas a propriedade não é a única condição dominante do controle. O estudo realizado por Rodrigues e Guimarães (1999) sugere que a legislação referente à regulamentação de capital estrangeiro no país, em vigor no início de 1995, incentivava acordos de acionistas entre empresas parceiras com objetivo de equilibrar o controle da joint venture.

As alianças estratégicas reúnem dois princípios aparentemente opostos: competição e cooperação. A estratégia colaborativa geralmente surge como uma opção diante da pressão competitiva externa, não significando necessariamente que os parceiros visem a cooperação. Várias empresas recorrem a joint ventures como uma forma de incorporar conhecimentos possuídos pelos parceiros; atingido este objetivo, passam a competir diretamente com o antigo parceiro. O exemplo vem de várias empresas americanas que, em 1986, preocupadas com os parceiros japoneses, interessados em aproveitar as alianças para conhecer melhor o mercado americano, antes de partirem para operar por meio de subsidiárias naquele país, foram surpreendidos com a súbita mudança de atuação dos parceiros.

Uma segunda possibilidade para a mudança de cooperação para competição seria as modificações nos interesses dos parceiros. A situação foi apresentada por Drummond em 1992, em que a joint venture internacional produzia tanto para o mercado interno como para o externo; o parceiro estrangeiro perdeu parte do seu interesse em manter uma instalação industrial no Brasil por causa do súbito aumento da oferta no mercado internacional do produto da joint venture. O parceiro brasileiro, por sua vez, tendo dominado a tecnologia de produção, comprou a participação de seu parceiro, tornando-se único proprietário da empresa. Tal solução atendeu aos interesses do parceiro brasileiro, mas não ao estrangeiro que perdeu acesso ao mercado nacional. (RODRIGUES, 1999 : 109)

Para Lorange e Roos (1996), as alianças estratégicas são empreendimentos colaborativos por princípio. Há uma ênfase no poder de barganha de cada participante, tendo como resultado uma perspectiva de vitória - vitória onde no longo prazo, tende a equilibrar os benefícios e custos. Paradoxalmente, Hamel (1999) afirma que o ponto fundamental nessa discussão encontra-se na criação de valor, na intenção dos parceiros, individual ou conjunta,

visando incorporar habilidades possuídas pelo outro, posteriormente utilizá-las em negócios individuais. Nesse sentido é importante fazer distinção entre ganhar acesso às habilidades dos parceiros e internalizá-las. Uma vez internalizadas, poderão ser aplicadas em novos mercados, produtos e negócios. No caso em que pelo menos uma das empresas atinja um melhor posicionamento individual, poderá significar o término da joint venture. A dissolução da aliança poderia dar a impressão de fracasso, mas pelo menos uma das empresas teria obtido sucesso.

Usualmente ao iniciarem uma joint venture ocorre a assinatura de um acordo-base em que são estabelecidos os direitos e os deveres de cada parte. Independente da participação acionária, para evitarem-se conflitos, o acordo deve ser exaustivamente discutido antes de ser firmado, mas, uma vez assinado, deve ser posto de lado e jamais consultado. A necessidade de recorrer ao acordo-base para a solução de qualquer conflito representa uma discordância grave entre parceiros, quebrando a confiança e levando ao fim a joint venture. Outra questão a ser ponderada em relação a este acordo inicial é a possibilidade de mudança de interesses de um dos parceiros, com variações na dinâmica do setor em que atuam, bem como o crescimento individual de cada uma das empresas. A falta de sincronia gera conflitos difíceis de serem resolvidos.

2.3.2. AUTONOMIA

A dificuldade do gerenciamento nas joint ventures são superiores às usuais, exatamente por terem sua propriedade dividida entre duas ou mais organizações distintas. Os problemas ficam mais evidentes no nível de direção e na organização do nível funcional. O corpo diretor de uma joint venture usualmente é formado por representantes das empresas proprietárias, que têm diferenças em relação às prioridades, à maneira de administrar e aos valores. No nível

funcional os gerentes tendem a manter a fidelidade à empresa de origem, preocupando-se mais com interesses específicos do que com os da joint venture.

Lorange e Roos (1996) consideram que o fato de que os parceiros necessitem abrir mão de parte de sua autonomia sobre os recursos estratégicos que empregam na joint venture é um dos maiores desafios desse tipo de empreendimento. Na visão dos autores é uma grande desvantagem. Além de um dos parceiros não possuir mais total liberdade, o outro passa a ter acesso e ser co-proprietário dos recursos individuais. Existe sempre o risco de que o parceiro possa posteriormente utilizar esse conhecimento de forma não cooperativa. Além disso, os próprios resultados da joint venture são apropriados de forma conjunta pelos parceiros, impedindo que um deles possa, individualmente, construir novas posições estratégicas com base em tais resultados. Por esta razão, advertem os autores que a administração de joint venture requer grande quantidade de tempo e energia, hoje cada vez mais escassos. Este posicionamento leva os dirigentes a estabelecer prioridades e comprometimento de longo prazo, lembrando que administração estratégica significa fazer escolhas o tempo todo.

2.3.3. Cultura

A partir do momento em que a empresa passa a ser vista não apenas como espaço para a produção de bens e serviços, mas sim espaço de produção social e cultural, o simbólico, a subjetividade, identidade e integração de grupos e indivíduos têm que ser considerados. Algumas definições mais comuns recentes, pela importância que o assunto tem para gestão de alianças, podem assim ser conceituadas:

Cultura organizacional é a coleção de crenças, expectativas e valores partilhados pelos seus membros e transmitida de geração em geração. Eles criam normas (regras de conduta) que definem os comportamentos aceitáveis, seja do gestor de topo, seja do simples operador. Mitos e rituais, muitas vezes implícitos, que emergem ao longo do tempo reforçam certas normas ou valores e explicam por que razão um dado aspecto da cultura é tão importante. (Wheelen & Hunger, 1989)

A cultura é a cola social e normativa que segura a organização. A cultura expressa os valores e crenças que os membros da organização partilham. Estes valores manifestam-se por símbolos como mitos, rituais, histórias, lendas e uma linguagem especializada. (Reimann & Wiener, 1988) Ou ainda,

a cultura organizacional refere-se à mensagem não escrita e a maior parte das vezes inconsciente que preenche a lacuna entre o que formalmente deveria existir e aquilo que na realidade acontece; envolve filosofia, ideologia, valores, crenças, expectativas e normas partilhadas. (Deshpande & Parasuraman, 1986).

No ambiente interno de uma joint venture internacional, a cultura é outra possível fonte de conflito. Culturas diferentes têm maneiras diferentes de se organizar. Ocorre que no dia-a-dia do trabalho, cada indivíduo tende a acreditar que sua maneira é a melhor de executar uma tarefa. Ao tomar decisões sem observar as diferenças culturais e agir como se elas não existissem, o gerenciamento da aliança será, provavelmente, menos eficaz e perderá a confiança de seus subordinados. Essa "sensibilidade cultural" é ponto importante na discussão sobre o impacto das diferenças e como estas são encaradas. A busca de uma síntese, por meio de alternativas, que contemple a combinação dos diversos fatores cria uma sinergia com base nas diferenças. Os conflitos tendem a se reduzir com o passar do tempo à medida que os estrangeiros permaneçam no país sede da joint venture, quando eles passam a entender melhor a lógica do hospedeiro passando a enxergar a nova empresa e interessar-se pelo seu sucesso.

2.3.4. Ansiedade

A mudança representa um movimento para alguma coisa desconhecida. Não surpreende, portanto, que ao ser introduzida numa organização as pessoas se preocupem com seus empregos, com a maneira pela qual suas vidas podem mudar. O aumento da incerteza quanto ao futuro aumenta a ansiedade e o estresse.

As pessoas tendem a ficar demasiadamente ansiosas para ouvir as informações que nem sempre são transmitidas. A resistência a mudanças tende a acontecer pela mudança do status

quo. As dúvidas persistem quanto aos novos cargos e tarefas a serem criadas bem como as perspectivas de carreira.

A mudança torna-se ainda mais ameaçadora quando se fazem esforços para cortar a relação do funcionário com a organização antiga, em favor da nova. Pede-se aos empregados que transfiram a sua fidelidade de um ambiente seguro, que conhecem, para outro que é incerto e não conhecem. A confusão também pode ser observada em administradores que permanecem em qualquer uma das organizações. Geralmente mudam a forma e o acesso aos recursos disponíveis, e a resistência cria-se por significarem perdas e sacrifícios. (NADLER: 1993, 88)

3. BUSCA DE ALIANÇAS COM CLIENTES E FORNECEDORES

A maioria dos clientes não consegue perceber todo o potencial contido no relacionamento com seus fornecedores. Essa aproximação para desenvolver trabalhos em equipe gera resultados, para as pequenas e grandes empresas, como redução de custos, avanços tecnológicos, encurtamento do ciclo de produção, aumento da qualidade, ampliação da fatia de mercado e crescimento dos lucros.

Para encurtar o caminho, obter sucesso nessa relação cliente - fornecedor, a maneira mais rápida é trocar o contrato detalhado pela relação confiança mútua. Para os mais conservadores fica um alerta, quanto maior a distância, maiores as chances de estar competindo em desvantagem. Graças à proximidade cliente - fornecedor a Chrysler obtém baixos custos e maiores lucros. Essa fabricante de automóveis trabalhou com um fornecedor para desenvolver uma peça nova que, embora fosse mais cara que a peça original, reduzia o custo total do veículo, pois economizava tempo na montagem do automóvel. Ou seja, a busca conjunta do menor tempo e melhor qualidade apresentou resultados superiores ao que poderia ser obtido individualmente. O mesmo pode-se dizer da Motorola que consegue reduzir, anualmente, em 10% os custos com suprimentos. Para os pagers e outros aparelhos de radiochamada, na Motorola, o encurtamento do ciclo de produção, qualidade e custos, graças aos fornecedores, chegou a 60% de redução em 97. A Motorola quer ser o melhor cliente de seus fornecedores. Persegue esse objetivo fazendo pesquisa com fornecedores e mensurando o desempenho interno que apruma toda a empresa na mesma direção. É sem dúvida uma relação das mais importantes no mundo dos negócios. A maioria das empresas, no entanto não consegue perceber este potencial. O pensamento competitivo tem se concentrado em como fazer uma empresa obter mais de seus próprios ativos. Normalmente as ligações com os fornecedores são limitadas a um intercâmbio de termos, por parte dos clientes, e preços, por parte dos fornecedores, impossibilitando a criatividade conjunta. Quando as empresas formam