A internalização de novas habilidades é a razão de ser da aliança de aprendizagem. Neste caso os parceiros desejáveis são aqueles que estão dispostos a realizar uma troca de
habilidades por outras vantagens, como o acesso a mercados ou proteção de suas próprias habilidades. É provável que sejam desafiantes ou retardatários que ainda possuem algumas habilidades críticas a contribuir, mas lhe falta a força competitiva para explorá-las sozinhas. Alianças de aprendizagem têm decisões importantes a tomar. Entre elas, a internalização da peça que falta do quebra cabeças; o que deverá ser desenvolvido independentemente para contribuir, permitindo mais valor, poder de barganha e onde aceitar um padrão de criação de dependência. Principalmente no último caso, a erosão de habilidades de um lado e intensificação de outro produzem assimetria. Uma vez perdidas essas habilidades críticas, são difíceis de serem readquiridas, pois feixes complexos de tecnologia desenvolvem-se, principalmente, através de inovação paciente e inexorável. Uma vez abandonados estes esforços é difícil voltar à corrida com líderes velozes. Por outro lado evitar investimentos para competir, de uma forma ou de outra, é uma tentação comum à maioria dos parceiros. Logo o importante para os interessados na internalização é considerar a colaboração como um caminho de baixo custo para a aquisição e manutenção de habilidades. Se a internalização for uma intenção estratégica, assumida pela alta gerência, deverá ser compartilhada por aqueles efetivamente envolvidos no processo de troca colaborativa. Ou ainda, os que direta e indiretamente envolvidos sejam capazes de proteger habilidades-chave, impedindo sua migração para parceiros por um lado e ao mesmo tempo explorando a oportunidade de aprender de outro. É comum ocorrerem Microbarganhas todos os dias nas interfaces pessoais governando as trocas entre parceiros. Uma clara intenção de aprender coloca pressão nos funcionários da linha de frente para que vençam estas pequenas contendas. Para que isto realmente ocorra, as pessoas mais intimamente envolvidas no processo de troca, principalmente no nível operacional, onde reside a maior parte das habilidades distintas da empresa, onde o valor é criado, devem intensificar o contato com o parceiro. O processo inicia-se com a gerência sênior desmembrando a aprendizagem em uma série de passos,
dispostos em ordem crescente de complexidade e seqüenciais. Complementa-se com a interface estruturada para oferecer uma janela para habilidades mentalizadas a priori.
O processo de troca colaborativa é governado não apenas pela intenção mas também pela transparência e pela receptividade de cada parceiro . Transparência refere-se à oportunidade de aprendizagem que cada parceiro oferece ao outro, quer intencionalmente quer inadvertidamente. Receptividade se refere à capacidade de cada parceiro absorver o know how do outro. Assim, enquanto a intenção estabelece o desejo de aprender, a transparência determina o potencial de aprendizagem. Desta forma a aliança caminha com duplo sentido: compartilha informações suficientes para tornar possível a criação de valor, mas também protege seu poder de barganha e sua vantagem competitiva, evitando a transferência de habilidades-chave ao atacado. Esta transferência tanto pode ocorrer dentro das condições do acordo quanto fora delas. Na maioria das vezes a não intencionalidade pode passar despercebida; são estes pequenos descuidos que alteram o equilíbrio e o poder de barganha em uma aliança. Um certo grau de "vazamento" deve ser previsto. Isto pode ser reconhecido até mesmo em acordos formais.
Outro grau que influencia a limitação de transparência de uma organização é o grau em que seus membros fazem distinção entre os que fazem parte dela e os "estranhos". Onde existe um alto grau de congruência de metas, prevalece um sentimento de clã. Onde o sentimento de clã é forte, oportunidades de acesso são limitadas. O funcionário do clã envolvido em uma parceria se identifica com a empresa-mãe, não com a aliança nem com indivíduos com quem trabalha diariamente. Quando surge o conflito, o membro do clã busca soluções com as metas da empresa-mãe. Ainda outro fator que afeta a transparência é a complexidade interna da organização parceira. Os estranhos tipicamente têm dificuldades para chegar à fonte das informações e do conhecimento em organizações caracterizadas por: a alocação do poder decisório não pode ser deduzida a partir da estrutura hierárquica; onde os papéis e responsabilidades funcionais se sobrepõem; os recursos críticos são compartilhados
por várias unidades; os padrões de comunicação são densos e complexos e o conhecimento reside em grupos, não em indivíduos. Diante dessa realidade, muitas joint ventures, têm relatado que seus gerentes têm dificuldades em receber dados e informações exatos. De que são relatados uma certa relutância em informar fracassos e nenhuma, ou pouca, discussão aberta dos problemas acontece.
Outra abordagem passiva à transparência é a capacidade inerente de a própria tecnologia ou habilidade vir a ser apropriada. Leis que governam patentes e segredos industriais tornam a proteção de algumas formas de conhecimento mais fáceis do que de outras. Assim também o faz a natureza sistêmica de determinadas habilidades. Habilidades são sistêmicas quando papéis, rotinas e dados individuais se combinam para produzir resultados que não podem ser alcançados por subconjuntos daqueles elementos. Uma compreensão de um único subelemento não renderá os benefícios do todo. Uma tecnologia é por definição mais transparente e mais facilmente compreendida e internalizada do que uma competência profundamente entranhada no tecido social de uma empresa. Uma tentativa de extrair uma competência arraigada é freqüentemente semelhante a puxar fios de um tapete: o material pode ser o mesmo mas se perde o padrão.
A limitação de transparência ocorre também no projeto da estrutura de tarefas e a interface colaborativa. A natureza das tarefas é que determinará a transparência. Quando a complexidade das tarefas for alta, implicará em interações intensas tanto em questões rotineiras quanto nas não rotineiras. Da mesma forma, onde a complexidade organizacional e de tarefas produzir uma interface multinível, multifuncional e multipaís, a transparência precisa ser maior do que seria em um relacionamento simples. Neste caso, a seleção de papéis e indivíduos na parceria que possuam uma compreensão mais ampla e profunda de habilidades essenciais assume papel importante. A limitação de acesso por parte do parceiro a esses indivíduos limita a transparência. Entretanto o envio de funcionários de segunda linha para a aliança também pode limitar a oportunidade de aprender com o parceiro.
Parceiros também podem gerenciar a transparência designando "porteiros". Qualquer um que tenha sido instruído sobre quais habilidades podem ou não ser compartilhadas e quem tenha autoridade para negar o acesso àquelas habilidades pode servir como porteiro. Pode haver vantagem em ter um único porteiro, canalizando o acesso por uma abertura estreita; isso oferece uma oportunidade para gerenciar a transparência de forma consistente. Processando todos os pedidos, participando das reuniões-chave, monitorando microbarganhas, limitando tentativas de obter informações, o porteiro poderá calibrar o alcance e a oportunidade para gerenciar a transparência de forma consistente. Outra proposta consiste em controlar as ambições de aprendizagem de parceiros através do temor de pôr todo o relacionamento a perder. Isto ocorre principalmente nas alianças comerciais. Parceiros que realizam grandes e irreversíveis investimentos em instalações e competências podem ser impedidos de romper acordos de transferência de habilidades se souberem que ao fazê-lo estariam solapando a aliança e seus investimentos nela.
A receptividade denota a capacidade de uma organização de aprender de seus parceiros não apenas o que podem fazer, mas também como o fazem e como funciona, para que aquilo que aprender possa ser previsivelmente repetido e até melhorado, independente do relacionamento com o parceiro. Obter tal conhecimento útil significa ter as respostas a duas perguntas básicas:
1) Saber o quê (know-what). Qual é o nível de desempenho alcançado pelo parceiro? (Por exemplo, um
benchmark competitivo, com um menor índice de defeitos.)
2) Saber como (know-how). Como o parceiro alcançou este nível de desempenho? (Por exemplo, controles de processos mais rígidos.) (DOZ, 2000 : 205)
As tentativas para intensificar a receptividade passam pela tradução de intenções de aprendizagem em metas dessa aprendizagem de forma clara e factível. A alta gerência pode influenciar o grau de perseguição dessas metas através de um processo regular de avaliação, no qual o pessoal operacional deve informar o que aprendeu. Promover reuniões pessoais entre a alta gerência e a equipe de aliança da empresa, recompensando financeiramente, ou no desenvolvimento de carreira, atreladas a resultados obtidos na aprendizagem. Numa segunda etapa promovendo avenidas de acesso, ou seja, exposição das instalações e pessoas, quem fala
com quem sobre quais questões, grau de acesso e ponto até o qual fornecedores, distribuidores e clientes possam ser interrogados.
A busca de habilidades através de diversas vias, em diferentes níveis organizacionais, nas diferentes instalações e divisões, é facilitada quando as organizações são internamente fragmentadas, têm canais de comunicação mal desenvolvidos, possuem estrutura hierárquica estratificada e são compartimentadas por área de negócios, geografia ou função. A receptividade também pode ser uma função da linguagem e das habilidades de benchmarking daqueles que operam na interface colaborativa. O acesso a fábricas e laboratórios pouco vale sem uma capacidade de interrogar o pessoal do parceiro, de ler sua literatura técnica e de marketing, de compreender comentários espontâneos em reuniões conjuntas e de explorar plenamente as oportunidades oferecidas por ocasiões sociais para discussões improvisadas. O conhecimento codificado em uma linguagem desconhecida é para fins práticos inacessível.
A aprendizagem como benchmarking requer calibrar o desempenho interno em comparação com um padrão externo; utilizar estimativas aproximadas para determinar onde o concorrente é melhor, mais rápido, mais barato; determinar alvos internos e promover reajustes nos índices de melhoria de desempenho. A receptividade deve ser maior em empresas nas quais a disciplina do benchmarking esteja profundamente arraigada. Através do benchmarking a empresa pode alocar corretamente recursos, determinar em que nível de desempenho deve trabalhar para ser bem sucedido com equipamentos e processos e se os limites de tecnologias específicas já estão exauridos.
A habilidade da linguagem e do benchmarking sugere que bons receptores devem ser aprendizes competentes, capazes de organizar e interpretar os fragmentos do conhecimento colhidos durante o curso da parceria. Uma maneira de tornar isto possível é o treinamento, onde as experiências operacionais, as habilidades conceituais devem estar o mais próximo possível das do parceiro.
A noção de paralelismo como auxílio à receptividade também pode ser aplicada a instalações físicas, onde os equipamentos de fabricação, laboratórios e layout de fábrica podem facilitar a conexão para transmissão do conhecimento. É razoável supor que a difusão de habilidades do parceiro será em grande parte determinada por padrões preexistentes de comunicação entre unidades, horizontal e verticalmente, sejam eles informais ou formais.
5.8. Gerenciamento de Alianças Múltiplas
Enquanto algumas empresas encontram meios de manter suas alianças separadas e as gerenciam como carteiras de relacionamento bilaterais separadas, outras se vêem emaranhadas em uma complexa teia de relacionamentos interdependentes que exigem um grande esforço de inteligência estratégica e habilidades gerenciais. A utilização de redes de alianças pode ser exemplificada entre as linhas aéreas, como a Star e a Lufthansa, United, SAS e Thai. Os bancos e a Visa International ou a Mondex - Mastercard são outro exemplo. A rede de alianças outras vezes serve como conduítes para o compartilhamento de informações. O exemplo vem da bolsa de valores, onde as informações estão amplamente disponíveis em tempo real, muito embora os insights de gerentes de fundos e dos analistas não estejam. Sua interpretação do enorme volume de informações públicas, que jorra dos mercados financeiros do mundo todos os dias, é mais valiosa do que meras cotações. Um exemplo vem da Thomson Financial Services, que torna possível esses insights e estratégias de investimento em tempo real, através de videoconferências, distribuindo informações e operando uma rede de interpretações compartilhada com os principais clientes.
A rede de alianças possibilita chegar primeiro a novos padrões de tecnologia e pretende estabelecer acessos a mercados ou serviços globais, ou ainda, cobertura e integração da qualidade, uma espécie de co-especialização entre membros da rede, dependendo uns dos outros, muitas vezes para atender clientes transnacionais. Outra motivação que pode surgir