posicionamento, decidindo como distingui-lo dos concorrentes ou de outras classes de produtos, de acordo com os atributos, usos ou usuários pretendidos.
3.1.7. Conexões globais
A nova tecnologia de comunicação permite que todas as empresas atuem globalmente. Está revolucionando até mesmo a manutenção à distância, economizando serviços e aproximando o fornecedor ao cliente, independente da localização.
A Harley-Davidson tem um problema invejável: sua motocicleta é tão popular que os revendedores não conseguem manter uma máquina de demonstração na loja. Ela é imediatamente vendida a um cliente ansioso na lista de espera. Como resultado o diálogo com um comprador potencial sobre os opcionais é difícil. Para resolver este problema a Andersen Consulting criou um sistema multimídia computadorizado, que pode ser utilizado em qualquer loja. O cliente potencial escolhe uma opção de componentes, vê a motocicleta com as opções selecionadas, em diferentes direções no espaço, ouve o som em estéreo e obtém o preço daquilo que escolheu. O cliente continua selecionando opções, comparando som, aparência e preço até escolher uma configuração personalizada. As manutenções podem ser feitas à distância com o uso de sensores locais que identificam falhas potenciais e fazem o diagnóstico.
Já está se tornando comum máquinas projetadas com sensores que monitoram seu desempenho, mandando a informação para um centro de controle, através de comunicação com ou sem fios. Qualquer tipo de reparo pode ser planejado no centro de controle. Se o reparo puder ser feito por software, é executado por controle remoto, sem necessidade de mandar técnicos até a máquina. Isto está abrindo novas oportunidades de negócios na indústria de serviços, das quais empreendedores ao redor do mundo estão se aproveitando. Ou
seja, a comunicação liga o fornecedor ao cliente diretamente, esteja na esquina ou do outro lado do mundo.
h) Relacionamentos mutuamente lucrativos
O fornecedor precisa conhecer o negócio do cliente tão bem quanto o seu próprio, e isto é muito valioso. A relação entre cliente e fornecedor passa agora a depender da troca de conhecimentos ao longo do tempo, com o fornecedor usando seu conhecimento, informação, capacitações e tecnologia de ponta para ajudar o cliente a alcançar suas metas competitivas. Isto somente é possível através de parcerias. Os parceiros são cada vez mais importante para as empresas. O cliente, satisfeito com a integração do fornecedor aos seus processos de trabalho em um local, pode lhe pedir que faça o mesmo para ele em outras localidades. O fornecedor para atendê-lo vai precisar de sócios locais em cada nova área geográfica. O exemplo vem da Federated Flowers, fornecedora de arranjos florais personalizados em qualquer lugar, que opera inteiramente por acordos de parceria com floristas locais. Algumas vezes o cliente pode precisar de uma combinação de produtos e serviços que o fornecedor não pode suprir, e uma empresa pode simplesmente precisar que algo seja feito num prazo específico. A parceria, especialmente num relacionamento de organização virtual, tornou-se um modelo popular para atender tais necessidades.
Os relacionamentos mudam constantemente e precisam de cuidados e manutenção constantes. São vitais para as parcerias. A conciliação de relacionamentos, na visão de Kenneth Preiss, passa por um modelo de relacionamento que trabalha basicamente em três direções. Na primeira é representado o valor agregado conferido ao cliente por um fornecedor. Pode ser qualquer combinação de maquinaria, serviço ou conhecimento, ao longo de toda a vida útil de um projeto ou produto. Pode incluir design especial, entrega individualizada, atualizações, manutenção e reciclagem. Trataria do "enriquecimento" proporcionado ao
cliente pelo fornecedor, pelo conhecimento do serviço ou produto agregado antes ou depois da venda. Contempla-se nesta fase a idéia de coisas que o cliente valoriza, algumas difíceis de mensurar da transação, como a percepção de segurança e confiabilidade. Do ponto de vista mensurável pode-se considerar a redução de custos operacionais do cliente, aumento de benefícios, aumento da penetração do cliente em mercados existentes e abertura de novos mercados para o cliente. Toda vez que o fornecedor ajudar o cliente a integrar seus produtos, informações e serviços, de modo a melhor servi-lo, estará agregando valor ao relacionamento. O mesmo acontece quando ajuda o cliente a personalizar combinações e produtos para atender necessidades de nichos específicos dele. Estará nestes casos trabalhando para atrair e reter clientes, pela real compreensão de suas necessidades.
Numa segunda possibilidade, estariam representados a recompensa ou o pagamento feito pelo cliente, partindo do preço fixo, passando por pagamentos variáveis e chegando aos riscos e recompensas compartilhados.
Agora é o cliente quem toma decisões quanto à funcionalidade, à configuração e ao preço que se dispõe a pagar pelo bem ou serviço. A colocação de funcionários permanentemente junto ao cliente, de modo que façam parte da equipe de desenvolvimento de produtos e serviços; através de reuniões, workshops ou utilização da mídia eletrônica que, além da redução do custo de projetos, cria a visão de empresa facilitadora junto ao cliente. A proximidade também permite saber quais são os clientes do cliente, quais elos da cadeia ele valoriza mais e como se reorganizar para atender o segmento como um todo de maneira confiável. Entender as circunstâncias do cliente e do cliente dele, e definir o que realmente interessa a ambos, sugere a venda de gerenciamento de resultados e não a produção de produtos ou processos. Entender o que este impacto produz na cadeia de valor, passando de fornecedor distanciado tradicional para o de agregação de valor, em novas formas e métodos.
Na última direção está o grau de conexão de negócios entre a empresa e o cliente,
eletrônico de dados até chegar à integração completa das operações, que podem levar a uma vantagem estratégica.
Muitas empresas não têm tempo para contratar pessoal e construir um novo núcleo de
competências quando ele é necessário, nem querer ter o aborrecimento de desvencilhar-se de um departamento ou de funcionários quando estes não forem mais necessários. As parcerias, que são o modelo de relacionamento proposto, levam o fornecedor a criar valor para o cliente, o cliente e o fornecedor a assumirem riscos e recompensas e os processos de trabalho estarem interligados interativamente. A cooperação é o princípio que rege as equipes, o preço a ser pago para o trabalho conjunto, tanto para partilhar quanto para proteger seus interesses mútuos. Parcerias são um meio mais rápido para conectar-se localmente e do outro lado do mundo, servindo e tratando cada cliente individualmente.
A conciliação dos relacionamentos entre as três dimensões fundamentais podem ajudar as empresas a se posicionarem no mundo altamente competitivo.
3.1.9. Cooperar por melhorias de custos
Apesar de muitos fatores influenciarem os prazos, vários elementos são comuns a muitas empresas. A alta qualidade, por exemplo, evita muitos atrasos e oportunidades perdidas. Outros fatores comuns incluem uma base pequena e estável de fornecedores, cooperação antecipada em projetos, obtenção do projeto mais cedo, uso de peças-padrão, conhecimento dos limites de capacidade do fornecedor, melhor flexibilidade operacional e comunicações diretas.
Uma base de fornecimento comprometida pode compartilhar sistemas como intercâmbio eletrônico de dados e se beneficiar do aprendizado e ajustamentos mútuos que se obtêm através destes acordos. Ter menos fornecedores também reduz o tempo necessário para testes de aceitação antes da produção em volume e aumenta o comprometimento de cada