3. Theory
3.2. Theories of second language acquisition (SLA)
A determinação do perfil do estrategista brasileiro de MPMEs é calculado através da aplicação da escala descrita no item 4.5, com a utilização das médias reais obtidas na pesquisa e descritas nas estatísticas descritivas da figura 3. Os cálculos são demonstrados na tabela 7 a seguir.
Tabela 7 - Cálculo do perfil do estrategista brasileiro pela escala
Fator Itens do
Somatório
Somatório do produto da média do item da survey eletrônica com a carga fatorial respectiva Divisor Média Ponderada Intuitivo (4),(6),(8),(9),(10) 9,1350 3,317 2,7540 Formal (1),(2),(3) 13,4583 2,336 5,7612 Coletivista (12),(13) 9,2000 1,535 5,9936 Racional Puro (7) 3,1339 0,874 3,5857
Fonte: Elaborada pelo autor.
É importante lembrar que a escala Likert utilizada foi de 7 pontos e que quanto mais próximo de 7 maior é a intensidade do fator. Desta forma, podemos chegar as seguintes conclusões:
a) o caráter intuitivo do estrategista brasileiro é moderado. Em uma escala de 0% a 100%, atingiria 39%;
b) o caráter formal do estrategista brasileiro é alto, atingindo 82% de uma escala até 100%;
c) o caráter coletivista deste estrategista é também elevado, 86% de uma escala até 100%;
d) o caráter puramente racional do estrategista atingiria 51% da escala até 100%. Procedendo, então, o cálculo da média ponderada para entender a mente do estrategista como única, e composta por estas quatro dimensões, teríamos o que está representado na tabela 8.
Tabela 8 - Cálculo ponderado dos fatores na mente do estrategista na formação da estratégia
Fator Intensidade dos Fatores (%)
Caráter Intuitivo (intuitivo, informal, emergente, individualista)
15% Caráter Formal (formal, intencional) 32%
Caráter Coletivista 33%
Caráter Puramente Racional 20%
Total 100%
Fonte: Elaborada pelo autor.
Estes percentuais são calculados da mesma forma como demonstrado na seção 4.5, logo após a tabela 6, pela divisão da média real do fator pela soma das médias de todos os fatores.
O processo de formação da estratégia é, pois, um processo multidimensional e cada caráter tem o seu grau de contribuição. Na verdade, as características do estrategista não se encontram numa continuum – como definimos à priori – mas em múltiplos planos onde estes fatores interagem entre si.
Esta conclusão encontra consonância nos estudos Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2003) em ampla revisão do campo da estratégia que resultou na identificação de 10 escolas com visões diferentes sobre o processo de formulação da estratégia e no artigo de Vasconcelos (2002) que – tendo como base estas 10 escolas identificadas e realizando pesquisa entre estrategistas brasileiros de grandes empresas – concluiu que todos os executivos, ao invés de aderirem a uma única dessas escolas, têm adesão, em proporções distintas, a cada uma delas, corroborando o caráter multidimensional da estratégia.
As dimensões identificadas por Vasconcelos (2002) pela afinidade com as escolas de estratégia também encontram similaridade com as dimensões encontradas nesta pesquisa, senão vejamos:
A dimensão intencional da estratégia tem uma ligação com o caráter formal do estrategista; a dimensão de inovação tem alguma similaridade com o caráter denominado intuitivo do estrategista, pois este também carrega consigo a emergência das decisões; a
dimensão social da estratégia, embora num grau menor, parece guardar alguma relação com o caráter coletivista do estrategista, mais pela postura de dar importância a opiniões dos seres que o cercam do que efetivamente do contexto social mais amplo.
Existem, também, diferenças de propósito entre os estudos, uma vez que este procurou medir a intensidade de cada dimensão na mente do estrategista, o que não foi objeto do estudo anterior. Ademais, também diferem pela composição amostral, uma vez que este se concentrou nos estrategistas da MPME nacional e o primeiro estudo envolveu altos executivos de grandes empresas.
O que se pode perceber, é que, ao contrário do que indicam alguns estudos como o de Barros Neto (1998), Almeida (1994) e Escrivão Filho e Nakamura (1996), as MPMEs da amostra desta pesquisa mostram um movimento em direção ao formalismo e a coletividade na formação da estratégia.
A intuição, embora presente, não é predominante, nem tampouco a razão pura é suficiente para a tomada das decisões estratégicas.
A influência dos sistemas da qualidade como as normas da série ISO 9000, hoje muito comuns mesmo nas MPMEs, bem como os programas de apoio para gestão do SEBRAE, corroboram em parte este movimento do caráter formal e mesmo coletivista do estrategista, tanto na formação da estratégia quanto para o alinhamento estratégico da empresa. Estas normas cobram muito o formalismo e o planejamento em registros, o que reforça a importância que este fator encontrou na pesquisa.
A figura 3, a seguir, faz uma representação gráfica do cérebro do estrategista brasileiro da MPME nacional.
Figura 3 - Ilustração figurativa do cérebro do estrategista brasileiro da MPME Fonte: Elaborada pelo autor.
É fundamental ressaltar que esta figura ilustrativa não representa – sob nenhuma hipótese – um modelo do ideal do cérebro do estrategista, muito menos uma “receita de bolo” de como formar um gestor ideal quanto à forma de seu pensamento estratégico. Representa única e exclusivamente uma fotografia instantânea que reflete o resultado pontual desta pesquisa, com todas as limitações inerentes a ela. O que este estudo pode contribuir, através do uso da escala, é permitir a reprodução, em diferentes momentos, deste perfil, denotando eventuais tendências que o estrategista da MPME venha a estar apresentando na forma de elaboração de seu pensamento estratégico e que, de alguma forma, seja de útil em futuras pesquisas acadêmicas no campo da estratégia.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa foi motivada em parte pelo fato de a despeito dos inúmeros trabalhos de pesquisa tratando do estrategista da micro, pequena e média empresa brasileira, não haver estudos mais profundos em termos capazes de identificar um perfil característico para o mesmo.
Estudos disponíveis como os de Barros Neto (1998), Almeida (1994) e Escrivão Filho e Nakamura (1996) sempre indicaram que o gestor da pequena empresa, entre outras características, tinha certa aversão a controles burocráticos e tendia a tomar decisões com base intuitiva. Quase sempre se tratavam de estudos de caso, quando pequenas empresas permitiam que o pesquisador acompanhasse o dia a dia da empresa e verificasse evidências das características daquele gestor.
O campo da estratégia no Brasil, segundo estudo de Bertero, Vasconcelos e Binder (2003), foi e é bastante influenciado pela liderança histórica dos Estados Unidos, e particularmente a perspectiva clássica – focada da maximização de resultados a partir de uma visão intencional – continua sendo a mais influente. Segundo estes autores, o impacto da obra de Michael Porter, um dos mais influentes autores em estratégia, ainda não chegou ao seu fim. O recente processo de globalização – indutor do aumento brutal de competitividade – se tornou um grande desafio, em especial à MPMEs. Boechat (2008) concluiu em pesquisa acerca da aplicação do planejamento estratégico em micro e pequenas empresas que a mentalidade dos micro e pequenos empresários tende a mudar e que o planejamento estratégico em suas organizações será levado em consideração.
O que esta pesquisa conclui na definição do perfil médio do estrategista brasileiro da MPME nacional é que este estrategista, com todas as limitações da pesquisa na concentração de empresas no Rio Grande do Sul, no número limitado a 70 respondentes e da metodologia, tem um caráter intuitivo que não é mais predominante nas tomadas de decisão, mas complementar. Ele parece ter a tendência de registrar suas intenções e planos, bem como de aceitar a participação de outras opiniões para tomada de decisão, apresentando um caráter coletivista acentuado. É importante mencionar que esta pesquisa não teve a preocupação de
evidenciar as práticas estratégicas, mas ainda assim seus resultados indicam uma tendência na formação do pensamento estratégico do estrategista.
Seja pela exigência trazida pela competição, a forte influência da literatura de estratégia norte-americana nas escolas e universidades brasileiras, a introdução de sistemas de gestão da qualidade nas empresas brasileiras ou as ações constantes do SEBRAE no apoio às micros e pequenas empresas, o perfil do estrategista nacional das MPMEs parece estar em movimento.
Outra importante conclusão – já salientada anteriormente – é que através dos resultados da análise fatorial das variáveis envolvidas – pudemos corroborar que as características dos estrategistas não se encontram numa continuum, mas em planos multidimensionais, como já mostrava a pesquisa de Vasconcelos (2002) na identificação de três dimensões da estratégia, igualmente através da análise fatorial.
A contribuição maior desta pesquisa é, talvez, a possibilidade de permitir a verificação deste mesmo perfil em diferentes estudos e momentos através do uso da escala do perfil do estrategista com a nova tipologia proposta, descrita em detalhes no item 4.5 desta dissertação. Além de extremamente simples, poderá certamente ser aperfeiçoada ou adaptada por pesquisadores para aplicações específicas de novas pesquisas.
As oportunidades de aprofundamento desta e de novas pesquisas são amplas e importantes, pois permitirá que se conheça mais profundamente o pensar estratégico de nossos estrategistas e das possíveis influências que variáveis subjacentes aqui não analisadas venham a trazer para a compreensão deste processo. Um estudo que talvez contribua para a elaboração de um modelo completo que permita avaliar o processo de formulação da estratégia diante de inúmeras variáveis. Dentre estas relevantes oportunidades, podemos citar:
a) avaliar o perfil do estrategista com segregação de porte da empresa, separando- as em 3 categorias diferentes ao invés de considerá-las numa única (micro, pequena e média). Isto contribuiria para verificar as diferenças do processo de formação de estratégia de acordo com uma classificação mais específica do porte de empresa;
b) ampliar a amostra de estudo, tanto das regiões de origem das empresas quanto no aumento do tamanho da amostra. Isto traria a possibilidade de identificar diferenças culturais na formulação estratégica, além de, pelo uso de uma amostra maior, trazer maior consistência estatística;
c) agregar outras metodologias para aprofundamento das informações recebidas. Desta forma, buscar-se-iam evidências da aplicação prática das afirmações respondidas, trazendo mais qualidade e fidedignidade às conclusões;
d) realizar estudo semelhante para o estrategista da grande empresa, no intuito de ratificar as teorias em estratégia, normalmente focadas no estrategista de grandes corporações. Oportunidade de identificar diferenças do estrategista nacional quando comparado a seus pares atuantes em outros países;
e) fazer o cruzamento dos resultados com dados relevantes, tais como a influência das normas ISO 9000, grau de escolaridade e idade do estrategista no processo de formulação da estratégia. Isto oportunizaria a geração de um modelo completo e complexo de entendimento da mente de nosso estrategista e a influência que este recebe de variáveis adjacentes.
O importante é que, de alguma forma, estejamos sempre investigando e aprofundando as características destes gestores para que novos conhecimentos sejam gerados e tenham real utilidade às empresas brasileiras e à sociedade como um todo.
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ANEXO B - NEWSLETTER CIC (CENTRO DAS INDÚSTRIAS DE CACHOEIRINHA) ! " # $ $ % $ & ' ( & )*+,-,, ! " #$ % &$ %' ( "% % $ . / - $ 0 123% 3% 4 ! 5 % ) % ! * ' 4 6 $ $ 7 '' 4 6 $ 7 '8 +, ! 9 ',:',:;,,< )*',-,, 0 )*=,-,,
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