Lesson observation 1 – preparing for the reading section

A estrutura externa inclui marcas, imagem e relacionamento com os fornecedores, além de envolver as relações com os clientes. Os profissionais passam a maior parte de seu tempo - talvez 90 por cento - executando conversão de conhecimento, muitos em um sistema de cooperação bastante intensa com os clientes, outros, por trás dos bastidores.

Uma vez que nem todos os clientes são lucrativos, estes devem ser divididos por categorias. As mudanças verificadas ao longo do tempo na estrutura dessa categorização podem ajudar as empresas a avaliar seu potencial de desenvolvimento. Abaixo segue um exemplo de divisão dos clientes:

• Aqueles que contribuem para a imagem, as referências e/ou os negócios (classificados em uma escala graduada em muito/ médio/ não muito). Esses clientes são líderes de opinião em seus setores ou se mostram tão satisfeitos com a empresa - ou ambas as hipóteses - que estão dispostos a servir de referência;

• Aqueles com projetos desafiadores e amplamente educativos que contribuem para a estrutura interna da empresa (muito/ médio/ não muito). Os projetos complexos para esses clientes envolvem equipes com muitos consultores que aprendem uns com os outros. Alguns desses projetos também são operacionalizados com consultores capacitados para transferir habilidades aos outros. Os clientes que oferecem oportunidades para o desenvolvimento de novos métodos também pertencem a essa categoria; • Aqueles que melhoram a competência individual (muito/ médio/ não

Os clientes que pertencem à classe "muito" em todas três categorias são os clientes mais valiosos e o grupo que toda empresa deve aumentar sua quantidade. Os clientes satisfeitos são importantíssimos, por isso a chave para uma lucratividade sustentada é estabelecer e manter relações estáveis com esses clientes.

O valor de uma base de clientes também pode ser avaliado em termos de desenvolvimento de mercado, porque os clientes que têm probabilidade de gerar um fluxo de novos projetos, e não apenas projetos isolados ocasionais, obviamente são mais valiosos. Exemplo de categorização de clientes:

• Clientes lucrativos;

• Clientes que aumentam a competência dos engenheiros; • Clientes que sustentam o incremento da estrutura interna;

• Clientes que constroem a imagem e proporcionam contatos com outros clientes.

É claro que alguns clientes se enquadram em mais de uma categoria, de modo que o total chega a mais de 100 por cento. Uma estratégia é atrair clientes cujos projetos venham melhorar a imagem, a estrutura interna ou a competência individual, e sejam de alta qualidade e lucrativos.

Os projetos que rendem uma alta imagem para a empresa são os melhores e os piores: são os melhores se o cliente se sentir impressionado com a alta qualidade do trabalho, e os piores, se o cliente ficar insatisfeito. Se auxiliarem no desenvolvimento de novos conceitos e métodos, ou na educação de muitos funcionários, esses projetos são mais valiosos do que outros. Os clientes que oferecem oportunidades para esses projetos ajudam a reforçar a estrutura interna da empresa.

I. Crescimento Renovação

Ao determinar a lucratividade de sua base de clientes, as empresas quase sempre descobrem consternadas que até 80 por cento das vendas efetuadas aos seus clientes não são lucrativas. Em geral, existe uma quantidade surpreendentemente pequena de informações na empresa sobre a lucratividade dos clientes porque os custos não são contabilizados com base nos clientes, mas nos produtos ou nas funções. A lucratividade dos clientes deve ser monitorada de forma rotineira. Para calcular o número de controle - lucratividade por cliente -, os custos e receitas devem ser divididos por categorias, o que é um critério muito mais valioso do que a lucratividade por produto ou segmento de mercado.

b. Crescimento Orgânico -

O crescimento orgânico, isto é, um aumento nos faturamentos com receita gerada pela dedução das aquisições, é uma medida do grau de receptividade do conceito empresarial pelo mercado.

O crescimento adquirido - crescimento decorrente de aquisições realizadas pela empresa - não é necessariamente sinal de sucesso. Pode ser um indício de sucesso se a aquisição foi um recrutamento em massa disfarçado de um grupo de profissionais. Mas, se a empresa do conhecimento crescer mediante a compra de empresas que atuem em outros setores de atividade, isso pode, na realidade, ser um sinal de que o conceito empresarial original não está mais gerando crescimento suficiente.

II. Eficiência

a. O Índice de Clientes Satisfeitos -

O melhor indício precoce de melhoria ou deterioração de resultados é a satisfação do cliente. Muitas empresas adquirem sistematicamente informações sobre como os clientes vêem a qualidade e outras atitudes

da empresa. Os resultados dessas pesquisas de opinião são utilizados normalmente para fins de marketing, mas raramente para previsões financeiras. Mesmo assim, é perfeitamente viável anexar aos demonstrativos financeiros um índice das percepções dos clientes em relação à qualidade e às atitudes.

Existem no mercado vários métodos utilizados na tentativa de avaliação do grau de satisfação do cliente. Um índice desse tipo não precisa ser sofisticado para fornecer informações valiosas. Simples pesquisas de opinião para avaliar as atitudes normalmente podem significar muito, e só precisam ser repetidas em intervalos regulares, sempre com o mesmo procedimento e as mesmas definições, para que possam ser feitas comparações e estimativas em relação às tendências.

b. Índice de Ganhos, Perdas -

Se uma grande parte dos negócios de uma empresa for proveniente de licitações, a empresa pode calcular um índice simples comparando o número de licitações bem-sucedidas com o número de licitações malsucedidas. Ao longo do tempo, essa comparação é um bom indicativo da opinião dos clientes em relação à questão. O índice também pode ser utilizado para comparações no caso de experiências com diferentes estratégias de preços.

c. Vendas por Cliente -

Uma vez que vender mais para o mesmo cliente normalmente é mais fácil e menos oneroso do que encontrar um novo cliente, esse coeficiente mede o grau de eficiência da rede de clientes de uma empresa. Um esforço no sentido de expandir as vendas por cliente pode, portanto, ser proveitoso.

III. Estabilidade

a. Proporção de Grandes Clientes -

Se uma empresa depender muito de alguns clientes de grande porte, a sua posição é fraca e, conseqüentemente, sua estrutura também. Dois indicadores-chave podem ser utilizados para avaliar esse fator: o percentual de faturamentos atribuídos aos cinco maiores clientes ou o número de clientes que representam 50 por cento dos faturamentos.

b. Estrutura Etária -

A estrutura etária - nesse caso, a longevidade do cliente - também pode ser uma valiosa fonte de informações. Quanto mais tempo os clientes trabalharem com a empresa, melhor, provavelmente, é o relacionamento da empresa com eles, o que deve facilitar a retenção desses clientes. A estrutura etária costuma mudar de forma lenta.

c. Taxa de Clientes Dedicados -

Que proporção de vendas é gerada por empresas que são clientes há mais de cinco anos? Essa medida indica o grau de dedicação dos clientes e, por isso, é um sinal de estabilidade. É claro que no caso de uma empresa que esteja iniciando suas atividades essa taxa será baixa.

d. Freqüência da Repetição de Pedidos -

Outra medida da satisfação do cliente é a freqüência da repetição de pedidos. Uma alta freqüência indica que os clientes estão satisfeitos. E como os clientes antigos, regra geral, são mais lucrativos que os novos, esse indicador-chave também diz algo sobre o potencial de lucratividade.

A disposição dos clientes para repetir pedidos é mais um indício da qualidade percebida pelo cliente e se a empresa encontrou a base de clientes certa ou não. Clientes estáveis e fiéis são clientes lucrativos em longo prazo. Se a utilidade do cliente for alta, os ganhos também o serão.

A freqüência da repetição de pedidos pode ser medida como a proporção de faturamentos totais atribuída aos antigos clientes. O significado de antigo naturalmente varia de acordo com o tipo de atividade, mas em geral um cliente que tenha contratado pelo menos uma vez os serviços de uma empresa pode ser considerado um cliente antigo.

Ou seja, de acordo com Sveiby (1998), o primeiro passo para a criação de um sistema de avaliação de ativos intangíveis é conhecer a finalidade do sistema e seu público. O segundo passo é classificar os grupos de funcionários de acordo com o tipo.

As medidas para cada um dos três ativos intangíveis podem ser agrupadas segundo as medidas indicadoras de crescimento/renovação, eficiência ou estabilidade.

No caso do agrupamento por competência, são avaliados somente os profissionais, cujo trabalho deve ser estimado de acordo com o tipo de atividade, o grau de responsabilidade ou a área de atuação.

No caso do agrupamento de acordo com a estrutura interna, somente o pessoal de suporte é avaliado. No agrupamento de acordo com a estrutura externa, é avaliado o tempo que os funcionários dedicam à manutenção, estabelecimento e desenvolvimento de relações com os clientes.

Os clientes também devem ser classificados, com base no ativo intangível - como imagem, aprendizado e referências - e na lucratividade que eles oferecem.