Com a análise cruzada dos casos, classificou-se a comparativa pelo escopo utilizado: identificação de desperdícios, problemas enxergados e propostas de melhoria. Entre cada escopo, dividiram-se entre as semelhanças, diferenças e complementaridades observadas. Os detalhes por variável da DigitalPrintingCo estão no apêndice C, os da EstampadoCo aparecem no Apêndice D, para evidenciar as diferenças existentes por área.
Na identificação de problemas, as duas abordagens os identificam com seus mapas visuais. Com o mapa, existe um maior entendimento e participação dos funcionários nesse processo. A segunda semelhança é que as duas classificam as atividades se elas agregam ou não valor. A maior diferença encontrada é na abordagem dos conceitos de desperdícios. No Lean, desde que seja usado o VSM, revisa o conceito dos oito desperdícios para identificar situações que podem ser classificadas como problemas. No QRM, ele foca mais naquele desperdício que obtenha o maior lead time. Nisso, o mapa MCT aporta prioridade nos desperdícios a enfocar sua redução; mesmo que precise do VSM para manter as sequências e detalhes do processo analisado.
Os desperdícios prioritários identificados unicamente com QRM foram os efeitos do retrabalho devido ao fluxo de informação e a demora com a cadeia de suprimentos. Eles teriam sido identificados com o Lean, mas o mapa MCT aportou na definição do seu grau de impacto. Na DigitalPrintingCo, o retrabalho em Design (A-P10) obteve a maior prioridade no plano de ação, mas com relação a causas do fluxo de informação (A-P5, A-P6, A-P8 e A- P9). Essa demora do fluxo da informação já é considerada no Lean, com Ohno (1978) e Liker (2005) como o retrabalho incorreto. No entanto, a prática com o VSM não permite a identificação tão eficaz como o mapa MCT. Já na EstampadoCo a prioridade foi na seleção dos fornecedores (B-P9). Segundo Liker (2005), o Lean retoma o relacionamento dos fornecedores para diminuir esse efeito, mas Suri (1998) e Ericksen et al. (2005) apoiam o que o fornecedor seja selecionado com base ao menor lead time. Esse critério evita os problemas vistos no resultado da EstampadoCo. Segundo Willner et al. (2014), o fluxo de informação com o cliente e a entrega ao cliente são as áreas que permitem a configuração da alta variedade do ambiente MTO. A priorização do impacto das melhorias no lead time é advertida por Suri (2010b).
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Segundo esse autor, a proporção do tempo que não agrega valor define o caminho de plano de ação para implantação de melhorias.
Os outros desperdícios em que QRM aportou na identificação são as demoras pelo efeito da capacidade e a espera por estrutura organizacional. Nos dois casos, os resultados da utilização e seus efeitos foram contraditórios nas abordagens. Se para o QRM na DigitalPrintingCo, a alta utilização em Design A-P7 levou prioridade (relacionada com A-P10); já no Lean não obteve maior atenção. Na EstampadoCo, a sobrecarga de operários (B-P5) foi identificada com o Lean; mas não foi um desperdício impactante no QRM. A diferença da estimação dessa utilização é pelos cálculos realizados. Para o Lean, segundo Rother e Shook (2003), essa utilização é calculada com o lead time, contrastado com o takt time. Nessa abordagem, a proposta de melhoria foca especialmente no nivelamento da carga (LIKER, 2005). Para Suri (1998), no QRM, as cargas de trabalho demandadas com a capacidade de saída calculam essa utilização. Para esse autor, a oportunidade de melhoria é evitar um longo lead time devido à alta utilização. Com a presença da alta variedade nos casos, os resultados suportam a visão de Suri (1998) para a tomada de decisões com a utilização. Como consequência na prática, essa utilização estará ligada com o alto tempo de espera visível no mapa MCT e será mais tratável com as ferramentas e análise do QRM. A sugestão de estimação de carga de trabalho por pontos, segundo sugerem Rother e Shook (2003) e exemplifica Stefanelli (2010) não foi encontrada nos casos estudados; sendo que essa sugestão é outra forma de tratamento de capacidade do Lean.
Com relação ao projeto organizacional, as abordagens responderam diferentes. A organização funcional e a não separação por famílias limitou a identificação de desperdícios, no Lean. Usando o QRM, a demora por autorizações por mudanças de pedidos (B-P8) criou proposta de melhoria (B-M10); assim como uma consolidação geral dos outros desperdícios, na DigitalPrintingCo (A-M8). O conceito de dedicação exclusiva como parte da definição da célula e o agrupamento para redução de lead time foram os aportes do QRM nos casos. Mesmo já é considerado que as células suportam essa estrutura nas duas abordagens (YAUCH; STEUDEL, 2002), essa mudança coincide com a proposta de Saes e Godinho Filho (2008), em que as células são usadas com diferentes focos. Nesta pesquisa, a mudança encontrada é no conceito de dedicação que diferencia as abordagens.
Mesmo com o tratamento das duas abordagens, os desperdícios tratados só pela abordagem Lean foram as demoras com causa na gestão visual e na gestão de qualidade. Os problemas A-P1 e B-P2 de desorganização visual da área de trabalho identificam as primeiras propostas realizadas para a implantação do programa 5´S (A-M1 e B-M2). Essa proposta é considerada uma ferramenta de fácil aplicação e base para o caminho da implantação (SAURIN et al., 2010). Nos casos, essas implantações deram motivação ao pessoal para o engajamento no projeto e estabelecer uma segunda etapa de análise para propostas de melhoria. Pela gestão de
qualidade dentro da produção, os outros desperdícios identificados com o Lean foram A-P2, A- P3, e B-P4, como retrabalhos e defeitos de produção. A visão gerada no Lean criou um maior foco nessas áreas que no QRM. A divisão do pilar de qualidade descrita por Ohno (1978) explicam essa diferença. Nesse sentido, o Lean apresenta uma maior estrutura na gestão de qualidade dentro da produção que o QRM não tem tantas ferramentas para essa gestão.
Além da complementaridade na identificação de desperdícios, o QRM amplifica os efeitos positivos do Lean com uma maior proposição de melhorias e com a análise de benefícios a obter. O tratamento da redução de setup confere as suas melhorias propostas a partir do Lean (A-M2, B-M3) incrementaram com as propostas de QRM (A-M7; B-M8, B-M9). Mesmo nas duas abordagens exista essa redução de setup, como sugerem Godinho Filho e Uzsoy (2010), a utilização conjunta das abordagens permite uma maior oportunidade de obter melhorias. Para os defeitos em qualidade, as melhorias realizadas com o Lean na EstampadoCo (B-M4) incrementou nas opções pelas realizadas com QRM (B-M8, B-M9). Já na DigitalPrintingCo, o problema de qualidade (A-P3) foi abordado como causa do fluxo de informação (A-M6, A-M7, A-M8, A-M9 e A-M10). Esse incremento destaca que uma abordagem só não conseguiria tantas oportunidades de melhoria.
Como parte da complementaridade, o QRM colabora como o Lean na análise de benefícios das propostas, especialmente pela inserção dos conceitos de Dinâmicas de Sistemas (SD). Nos dois casos, o MCT proposto complementou os valores calculados no MFV futuro. Isso ficou explicado pelas estimações e uso de simulação com os conceitos de SD. Nas ferramentas a complementar, o tagging e a utilização mais arraigada da Lei de Little no QRM permitem estimações por simulação. Mesmo a simulação seja usada dentro do contexto do MFV, como apontam alguns autores (MCDONALD et al., 2002; LIAN; LANDEGHEM, VAN, 2007; MARVEL; STANDRIDGE, 2009; XIA; SUN, 2013), o aporte do QRM é na sua priorização de melhorias e pela análise do mapa MCT. Essa relação de conceitos é bem mais tratada no QRM que nas ferramentas do Lean.
Dentro do escopo das propostas de melhorias, a condições da alta variedade deu semelhanças entre as abordagens. Nesse ambiente, a estratégia de agrupar produtos não foi contemplada pelas abordagens. Segundo Samadhi e Hoang (1995), o agrupamento por famílias no make-to-order (MTO) não é factível. Além dessa característica do MTO, o controle de produção não foi abordado pelas abordagens. Nem o kanban e nem o POLCA foram considerados como propostas de melhoria. Isso é explicado por Stevenson et al. (2005) e por Powell e Strandhagen (2012), em que esses duas ferramentas não têm tanto impacto no MTO.
Para o caso das propostas de melhorias, a complementaridade entre as abordagens é dependente dos problemas encontrados e da forma de identificação deles. As áreas descritas com maior oportunidade de complementaridade são o fluxo de informação e cadeia de suprimentos. Nessas áreas, as duas abordagens mantêm as suas diferenças, mas não
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entrariam em contradição para tomar uma decisão de discriminar alguma proposta ou abordagem. Pela forma de identificação de desperdícios, a análise dinâmica de sistemas do QRM permite uma avaliação mais clara dos efeitos das propostas de melhoria. O Quadro 6.3 apresenta as oportunidades de complementaridade observadas a partir dos principais escopos. O Quadro 6.4 apresenta o detalhe da comparação das abordagens, respeito às áreas observadas e reportadas na revisão de literatura.
Quadro 6.3. Análise das complementaridades das abordagens.
Escopo Semelhança Diferença Complementaridade
Identificação de desperdícios. Mapeamentos visuais do processo. Separação de agregação e não agregação de valor.
Lean identifica desperdício por
meio do VSM, tentando reconhecer 8 desperdícios. Estima capacidade por takt time e tempo de ciclo.
Usar o VSM para mapear os passos, e refinar a sequência com os tempos com mapa MCT.
Priorizar desperdícios por longo
lead time e capacidade, desde o
mapa MCT e detalhar informações no VSM. Estimação da utilização e os efeitos da dinâmica de sistema. QRM identifica desperdícios
com mapa MCT, analisando causas e priorizando ações no tempo que não agrega valor. Aborda capacidade por utilização.
Problemas
enxergados Problemas de manutenção alto tempo de setup (A-P2; B-P3) e defeitos de qualidade na produção (A-P3; B-P4), usado como mesma base.
Lean trata movimentos
desnecessários por gestão visual (A-P1, B-P2) e identifica a qualidade na produção (A-P2, A-P4 e B-P4)
Lean identifica facilmente os
problemas internos da produção, focando mais na qualidade. QRM avalia também o fluxo de informação e a cadeia de suprimentos. Na combinação, permite encontrar as causas dos desperdícios identificados em outras fontes não consideradas.
QRM trata problemas por fluxo de informação (A-P5, A-P6, A- P8 e A-P9; B-P7) com o efeito da cadeia de suprimento (A- P11; B-P9). Complementa no projeto organizacional (B-P8), como refinação da capacidade por utilização (A-P7; B-P5)
Propostas de melhoria Redução no tempo de setup e manutenção (A- M2, A-M7, B- M3, B-M8, B- M9). Incremento de qualidade (B-M4, B-M8, B-M9) Agrupamento por famílias para tratar variedade. Programação empurrada por alta variedade.
Lean usa uma gestão visual para
reduzir erros (A-M1; B-M2), e uma redução do estoque (A-M5; B-M1) e controle interno da informação (A-M3, B-M5, B- M6)
A redução de setup e manutenção pode ser amplificada com as duas em conjunto.
A gestão visual de Lean é complementada com o fluxo de informação identificado no QRM.
Empoderar os funcionários para reduzir lead time, com QRM e suportar as melhorias de projetos Lean.
A escolha dos fornecedores por menor lead time potencializa a as relações a estabelecer com a cadeia de suprimentos. Análise do fluxo de informação
(A-M6, A-M7, A-M8, A-M9, A-M10B-M6-II) para reduzir erros (B-M7); empoderamento dos funcionários (A-M8, B- M10); e eleição de fornecedores com menor lead time (A-M11, B-M11).
Quadro 6.4. Análise de comparação dos resultados por variável observada.
Variáveis tratadas
Lean Manufacturing Quick Response
Manufacturing
Comparação dos resultados com a literatura. Fluxo do
processo
Não consegue uma separação por famílias.
Não consegue uma separação por famílias.
Semelhança: Resultado esperado por tipo de fluxo MTO estudado nos casos, como adverte Samadhi e Hoang (1995) Programação da produção Criação de um atendimento sequencial sem prioridades (A-P4; A- M4). Considerou puxar a produção, sem mudanças. Aceitou o atendimento prioritário (A-M8), mesmo mantenha domínio do atendimento sequencial empurrado.
Pela causa do fluxo empurrado, mantém semelhança.
Complementaridade: aceitar sistema de prioridades dentro do QRM, como estratégia. Sistema de controle de produção Não considerado, a partir da produção puxada.
Não foi considerado pelo domínio do fluxo empurrado e a alta variedade nas artes dos casos.
Semelhança: Os sistemas de controle não abordam este fluxo MTO, como aponta Stevenson et al. (2005) e pesquisa de Powell e Strandhagen (2012). Denota que a integração de POLCA no Lean, por Powell et al. (2013), dependeria do tipo de ambiente de produção. Projeto organizacional Manteve a organização funcional inicial, refinando a estratégia no projeto organizacional.
Modificou parte do projeto organizacional entre estrutura e competência lateral (A-M8; B-P8; B- M10) pela criação de célula.
Diferença: encontrada nos focos das células usadas, segundo o descrito por Saes e Godinho Filho (2008). Complementaridade: uso de
empoderamento da célula para realizar a mudança dentro da estrutura
organizacional. Planejamento e
controle de estoques
Ingresso puxado desde estoque (A- M5), como zerar estoques para puxar pedidos. (B-P1; B- M1)
O estoque não foi enxergado como problema, desde que não obteve um longo lead time.
Diferença: O Lean focou no controle como parte da produção puxada; mas QRM não identificou pelo lead time. A base é a identificação do estoque como demora, como aponta Suri (1998).
Capacidade da produção
Para A, capacidade sem efeito. Detecção de sobrecargas (B-P5; B-M6)
Refinou a estimação da capacidade e apontou um problema (A-P7; A-M8) e corrigiu a fonte da alta utilização (B)
Complementaridade: A análise da utilização com dinâmica de sistemas permite modificar decisões neste tipo de alta variedade. Visto a partir dos princípios QRM, considerando essa variedade (SURI, 1998, 2010b). Redução de setup Redução em falhas técnicas de entupimento (A-M2); como em preparação de estações (B-P3; B- M3) quadros metálicos. Redução em preparação das demoras (A-P6; A- M7) e opções alternativas para redução (B-M8; B- M9)
Semelhança: o tratamento para redução de setup, avisado por Saes e Godinho Filho (2008); Godinho Filho e Uzsoy (2010). Complementaridade: Exploração de mais áreas para uma possível redução entre as duas abordagens. Gestão da qualidade usada para Manutenção preventiva. Manutenção de jatos para reduzir desperdício (A-P2; A- M2) e minimizar retrabalhos (A-P3) Manutenção de máquinas por defeitos de registro (B-P4; B- M4) e controle de refugo (B-M5).
A qualidade foi visada como resultado puro da (A-M8).
Redução dos efeitos de qualidade visualizados no longo lead time (B-P6; B- M7; B-M8; B-M9; B-M6- II) para incrementar propostas
Complemento: Enquanto o Lean identifica mais problemas relacionados com qualidade, QRM permite mais propostas de melhoria. Resultado esperado pelo resultado de Saes e Godinho Filho (2008), acrescentando que a diferença de focos permite ampliar as oportunidades de melhoria.
Na gestão de qualidade, ainda apresenta um escopo maior no Lean que no QRM, pela literatura encontrada nesta pesquisa.
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Quadro 6.4. (cont.) Análise de comparação dos resultados por variável observada.
Variáveis
tratadas Lean Manufacturing Quick Response Manufacturing
Comparação dos resultados com a literatura. Cadeia de
suprimentos
Cadeia puxada com fornecedores (A-M5; B-M1)
Relacionamento com os fornecedores baseado na redução de lead time (A- P11; A-M11; B-P9; B- M11)
Diferença: O Lean focado mais nos fornecedores; mas que QRM abrangeu entre tempo de fornecedores e relacionamento com o cliente. Mesmo com relacionamento esperado, segundo Wagner (2006); encontrou-se a forte influência do lead time nesse
relacionamento (SURI, 1998; ERICKSEN et al., 2005) pela sua importância para agregação de valor nos casos. Fluxo de informação Mapeamento de processos por VSM. Implantação de organização visual com 5s’ (A-P1; A- M1; B-P2; B-M2) Evitar retrabalhos por especificações e coleta de dados por refugo (A-P3; A-M3; B-M5)
Mapeamento de processo por mapa MCT.
Reduzir os desperdícios por incoerências na informação e na coleta (A- P5; A-M6; A-P9; A-M10; B-P7; B-M6-II),
aleatoriedade dentro dos procedimentos de informação (A-P8; A-M9)
Diferença: O Lean focou na informação simples, partindo da gestão visual das 5´s. QRM abriu maiores efeitos do fluxo de outras informações para identificar causas de problemas.
Complemento: Os desperdícios encontrados por informação simples podem ser tratados pelo Lean, no chão de fábrica. Fluxos complexos podem ser analisados com QRM pelo seu efeito. Permitiria explorar outras fontes de desperdícios em conjunto. Gestão visual Mapeamento de
processos por VSM. Implantação de organização visual com 5s’ (A-P1; A- M1; B-P2; B-M2) Priorização no mapeamento do mapa MCT
Diferença: a importância da gestão visual como melhoria é maior no Lean que no QRM; mesmo as duas a utilizem como incentivo para desenvolver a participação dos funcionários, complementando a diferença descrita por Saes e Godinho Filho (2008).
Fonte: Elaboração do autor.
Com a comparação entre as duas abordagens no seu contexto de alta variedade, encontram-se elementos complementares das abordagens. São apresentadas algumas proposições referentes de como essa complementaridade auxiliaria os projetos.
Proposição 1: A identificação dos desperdícios deve focar a redução do lead time por meio da utilização dos conceitos conjuntos das abordagens Lean e QRM.
A utilização em conjunto propõe aproveitar as vantagens do mapa MCT dentro do VSM. No mapa proposto, três áreas são identificadas como: cliente (e autorizadores do processo), processo administrado e os externos (contemplando terceirizados). Os quadros de processos de VSM mantém sua característica. As barras em baixo de cada processo representam o tempo necessário para completar a atividade, separando o tempo que não adiciona valor por esperas (em branco) do tempo que agrega valor (em cinza). A posição das barras depende da última linha de tempo. As setas entre as barras de tempo representam o tipo de comunicação e/ou fluxo de materiais entre os processos. Para o caso dos fornecedores, sua posição depende do momento de intervenção no fluxo geral. Os transportes também são reposicionados segundo o tempo. No extremo inferior direito, a informação de lead time e
agregação de valor aparece segundo os valores da rota crítica do fluxo. A Figura 6.20 apresenta o modelo proposto com um processo geral.
Figura 6.20. Mapa proposto de identificação de desperdícios.
Fonte: Elaboração do autor
A construção do mapa sugere em seguir etapas para obter a maior vantagem na integração. Os passos são descritos no Quadro 6.5. Mesmo sendo um mapa gráfico, apenas representa a visão do processo e não terá todos os elementos da produção real; mas permitirá identificar aqueles relevantes. Em cada etapa, diferentes conceitos são utilizados para identificar os problemas.
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Quadro 6.5. Passos da ferramenta de identificação de problemas.
Passo Característica Fundamento
Passo 1: Identificar fluxo. Determinar os clientes, processos e fornecedores. Identificar como estão relacionados entre eles.
A criação do fluxo de valor, segundo Rother e Shook (2003).
Passo 2: Definir a participação do cliente.
Dependendo do fluxo, o cliente intervém no processo várias vezes.
Fluxo nos ambientes MTO e ETO de Willner et al. (2014)
Passo 3: Obtenção dos tempos de processo.
Mensura-se o tempo de atravessamento para cada processo, incluindo a participação de clientes e fornecedores. Ferramentas como tagging podem ser utilizadas.
Determinação da estrutura de
lead time, por Suri (2010b,
2014).
Conceitos de estimação de tempos utilizando teoria de filas (SURI, 1996) e dinâmica de sistemas (GODINHO FILHO; UZSOY, 2009).
Passo 4: Reorganizar o detalhe dos processos segundo o tempo
O tempo encontrado para cada processo indica o nível necessário de detalhe. Nesse passo, algumas atividades podem ser consolidadas. Entre maior tempo, maior detalhe será preciso.
Nível de priorização da estruturado do lead time, Ericksen et al. (2005); e Suri (2010b)
Identificação gráfica do processo interno, Rother e Shook (2003).
Passo 5: Identificar causas de melhoria
Dependendo da prioridade mostrada nas barras e na rota crítica, detalhar o processo para encontrar a causa raiz do problema.
Identificação de melhorias segundo os problemas, Liker (2004); Redução de lead time (SURI, 2010b; MONDEN, 2011).
Fonte: Elaboração do autor
Nos resultados da situação da Digital Printing Co (Figura 6.21), o mapa apresenta como seria a situação inicial do sistema ao início do projeto Lean. Claramente, a prioridade das ações estaria na área Design, no tempo que não agrega valor e a relação com os seus desperdícios (A-P6, A-P7, A-P10). Para o caso da produção, pelo tamanho da barra não permitiria utilizar tanto detalhe para separar as operações. No entanto, o mapa permite descrever o nível de agregação dos seus processos representados: impressão, corte eletrônico, laminação e embalagem. Com esse processo, ainda os desperdícios de desorganização visual (A-P1), entupimento de injetores (A-P2), retrabalhos (A-P3) e demoras por prioridades (A-P4) são identificáveis com o tempo que não agrega valor. No mapa já aparece descrito o fluxo de informação e seus problemas entre os processos de Vendas (A-P8), CRC (A-P9), PCP (A-P5) e Design. Junto ao fluxo do fornecedor, aparece o fluxo de material e quando é necessário na cadeia. Nesse fluxo, o tempo não foi considerado pela política de estocagem do substrato, considerando que não foi tomada como importante no projeto original. A linha de tempo descreve a ideia de quando ocorre a média das ocorrências no caso dos tempos, para uma ideia do tempo acumulado do passo do processo.
Figura 6.21. Exemplo do VSM+MCT para DigitalPrintingCo.
Fonte: Elaboração do autor
Para o caso da EstampadoCo na Figura 6.22, o mapa combinado mostra como esse fluxo afeta o lead time. No caso particular, apresenta o impacto da resposta do fornecedor na cadeia (B-P9) e ainda mostra a prioridade desse problema. Com esse mapa, o transporte ao cliente precisa deve ser considerado no tempo. No entanto, esses dados não foram considerados no MCT e não seria possível determiná-lo neste mapa, até que não tenha mensuração dos tempos. Para os problemas desde Planejamento, as autorizações (B-P8) são identificáveis diretamente no efeito da produção. Neste caso, Planejamento não participa como um tempo de processo, mas identifica o passo afetado. Com as incoerências (B-P7), o fluxo de informação seria desvendado no processo, aproveitando as áreas fortes do QRM. Entre tempo de setup (B- P3) e as demoras pela impressão distorcida (B-P6), seriam complementadas como desperdícios