(pizza) Amantes de pizza que procuram conveniência Rapidez na entrega e boa qualidade 15% mais cara Pizza gostosa e quente entregue na sua casa 30 minutos após o pedido, por um preço razoável Figura 19 - Exemplos das condições de demanda e tarefas de marketing das propostas de valor
Adaptado de Kotler e Keller, 2006, p. 305
O fato relevante no quadro desenvolvido pelos autores é que as três marcas têm preços superiores aos concorrentes. Não há como afirmar que a proposta de valor tem como objetivo esta condição. Porém, é preciso reconhecer que com o uso da proposta de valor fica facilitado o trabalho mercadológico, particularmente no momento de venda. Como sugerem os autores, a proposição de valor é focada no consumidor, apresentando um motivo convincente para a compra, logo o preço é mais um componente, não o mais importante (KOTLER e KELLER, 2006). Tanto os sacrifícios monetários (preço econômico) como os não-monetários (uso do tempo e de esforços físicos e mentais para a aquisição) devem ser levados em conta para definir a melhor estratégia de precificação, pois o consumidor tem como principal motivação da compra, o valor (LARENTIS e GASTAL, 2004). Um valor diferenciado não pode ser apresentado pela comunicação das características funcionais - veloz, por exemplo - ou expressões abstratas - como confiança -, se o conhecimento tácito por trás do conceito criado não for enriquecido e a identidade definida com base em um entendimento minucioso do conhecimento tácito (AKUTSU e NONAKA, 2008).
2.3.3.1 O benefício do capital humano na proposição de valor
O conhecimento citado pelos autores anteriormente, pode vir da natureza do valor comunicado. Assim, o valor não-financeiro que é adicionado aos clientes pode, segundo Mayo (2003), ser até mais importante do que o financeiro, no longo prazo. A figura 20 demonstra
algumas situações em que o capital humano auxilia a propor valor através de ações cotidianas corporativas e possibilidades de mensuração das mesmas.
NATUREZA DO VALOR PROPOSTO EXEMPLO DE MEDIÇÕES
Novos produtos gerados Porcentagem de venda de produtos introduzidos nos últimos dois anos Melhoria da imagem Porcentagem de novos negócios
provenientes de recomendações; pesquisas de percepção da imagem Qualidade da distribuição do serviço Pesquisas de clientes; alinhamento aos
acordos de distribuição do serviço Confiabilidade da distribuição do
produto
Porcentagem de entregas no prazo, de entregas totalmente completas e de
precisão de faturas Definição e reconhecimento da marca Pesquisas de percepção de marca
Satisfação e lealdade criadas Porcentagem de clientes que retornam; medidas de satisfação do cliente Serviços com valor adicionado Proporção de receitas provenientes de
serviços com valor adicionado definido Transferência de informação,
conhecimentos e habilidades
Percepção de que isto ocorre e exemplos destas ocorrências Figura 20 - Proposição de valor pelo capital humano e exemplos de
monitoramento
Adaptado de Mayo, 2003, p. 181
Ao comentar sobre uma nova estratégia empresarial adotada pela IBM em 2003, criada pelo então recém-chegado CEO Sam Palmisano, Aaker e McLoughlin (2007) alertam para o fato de que para ajustar a proposta de valor “...the IBM organisation was mobilised from
top to bottom in order to deliver on this new promise...” (AAKER e McLOUGHLIN, 2007, p. 231). É a confirmação de que propostas de valor devem ser incorporadas e trabalhadas pela alta direção, sob pena de não funcionarem adequadamente. Um esforço condizente com esta afirmação é o anúncio exposto no anexo III, em que a agência de comunicação Talent, de São Paulo, expressa seu trabalho de gerência do conhecimento para buscar melhores possibilidades mercadológicas para os seus clientes.
Kotler (2008) afirma que a iniciativa de branding deve partir da cúpula administrativa – CEO, CMO ou CBO, com atuação direta para estabelecer as forças da marca, como estabilidade, liderança e presença internacional. Ideias que necessitam de altos investimentos, como os dirigidos à marca, caso não obtiverem o apoio irrestrito e, muitas vezes, o envolvimento pessoal do CEO na orientação dos esforços de branding, podem ter seu fim declarado antes da efetiva consolidação de um plano. “Marcas e o valor de marca precisam ser reconhecidos como os ativos estratégicos que, na verdade, são a base da vantagem competitiva e da lucratividade no longo prazo” (KOTLER e PFOERTSCH, 2008, p. 25).
Empresas têm no seu corpo diretivo, especialmente através do presidente, as diretrizes para o alcance dos objetivos traçados e, adiante, o controle do que foi realizado e obtido. Há o entendimento de que propostas de valor partem da empresa e não do consumidor. Todavia, a ótica do cliente deve ser o início do processo. Os autores Aaker e McLoughlin (2007, p. 163) afirmam que “...value is more likely to be real if it is driven from the customer´s perspective…”, ou seja, a orientação para a criação de uma proposta de valor e, por conseqüência, uma identidade de marca, deve iniciar pela observação do mercado, olhar por meio da perspectiva do consumidor.
A organização deve observar com acurácia os movimentos do mercado e, a partir das análises realizadas tendo como foco as expectativas e necessidades do consumidor, criar e comunicar uma proposta de valor que as atenda. Aaker e McLoughlin (2007) advogam que “...if a business has a value proposition that is of secondary interest to customers they may look elsewhere even if the business is executing its value proposition effectively” (AAKER, 2007 e McLOUGHLIN, p. 164). Propostas de valor, ainda que estruturadas ou executadas de forma adequada, podem não servir ao interesse do consumidor naquele momento e, portanto, serem esquecidas ou mesmo nem percebidas, por
não terem relevância aos propósitos racionais ou emocionais do comprador.
No entendimento de Tavares (1997), é a reputação da organização que sintetiza as imagens diversas constituídas pelos vários públicos no decorrer do tempo. Entre outras possibilidades, sinaliza com a atratividade geral da empresa para os funcionários e, como retorno no longo prazo, o aumento da lealdade destes, a maior amplitude no processo decisório e o apoio em momentos de crise. No entanto, a reputação é uma das facetas da identidade da marca. A proposta de valor se vale desta reputação quando há necessidade ou a constrói com os esforços realizados a partir de definições claras e que atendam às diretrizes da marca.
Dando mais ênfase a este aspecto, Kotler e Keller (2006) sugerem que empresas podem obter vantagens competitivas mantendo suas equipes bem treinadas. Citam algumas organizações, tais como a Singapore Airlines, que possui excelente reputação principalmente por causa dos comissários de bordo; a Disney com seus funcionários animados; e a IBM, com especialistas na área de serviços de informática. No entendimento dos autores, os funcionários mais bem treinados apresentam seis características: competência (habilidade e conhecimento necessários), gentileza (simpáticos, atenciosos e prestativos), credibilidade (são dignos de crédito), confiabilidade (realizam o trabalho com consistência e precisão), presteza (rapidez no atendimento ao cliente) e comunicação (compreensão do cliente e comunicação com clareza). Afirmam que a classe varejista, em particular, usa dos funcionários da linha de frente para diferenciar sua marca da concorrência (KOTLER e KELLER, 2006).
Os autores citam duas megalojas americanas de livros, a Barnes & Noble e a Borders, como exemplos de possibilidades de proposição de valor a partir do capital humano. Ambas possuem acima de trinta mil funcionários e dizem que a qualidade mais importante dos seus vendedores é a paixão. No entendimento dos autores, esta paixão é expressa de maneiras variadas. Enquanto na Barnes & Noble os funcionários são contratados pela paixão pelo atendimento ao cliente e um amor genérico por livros, se apresentam com camisa social e aparência asseada, tem como dogma colocar o livro nas mãos do cliente e agilizar a cobrança, na Borders é comum ver tatuagens e piercings. A organização se orgulha da diversidade do seu quadro de funcionários e
“...contrata gente louca por tipos específicos de livros e música” (KOTLER e KELLER, 2006, p. 314). Estes funcionários sugerem assuntos e títulos ao invés de somente encontrar o livro solicitado pelo cliente. Ambas as formas de atuação do capital humano junto ao cliente podem fazer parte da proposta de valor, cada qual regida pela estratégia mercadológica da empresa e pelas diretrizes adotadas.
2.3.4 O posicionamento e outros fatores de apoio à proposta de