4. STRATEGISK ANALYSE
4.3 SVIMA- ANALYSE
SVIMA-verktøyet benyttes for å vurdere hvorvidt selskaper innehar interne ressurser som kan gi opphav til å skape varig konkurransefortrinn. Jakobsen og Lien definerer ressurs som en beholdning av innsatsfaktorer som påvirker selskapets relative evne til å iverksette produktmarkedsstrategier (Lien & Jakobsen, 2015) Med konkurransefortrinn menes langsiktig avkastning over gjennomsnittet (Lien og Jakobsen, 2015). SVIMA-verktøyet presenterer fem kriterier som må være oppfylt for å kunne oppnå dette.
Ressurser kan videre deles inn i ulike kategorier, henholdsvis finansiell kapital, fysisk kapital, organisatorisk kapital, kunnskapskapital og relasjonskapital. Vi har valgt å vurdere utvalgte ressurser, da vi anser disse som de mest verdifulle for selskapet. Ressursene som vurderes er fabrikker, merkevarenavn og kompetanse.
I det følgende vil det gis en kort beskrivelse av de fem komponentene i SVIMA-modellen, før de aktuelle ressursene vurderes opp mot komponentene. Dette vil avslutningsvis bli oppsummert i en tabell.
Sjelden – Det første kriteriet er at ressursen må være sjelden, altså at konkurrentene ikke besitter ressursen i samme mengde eller kvalitet.
Viktig – Det neste er at ressursen må være viktig. Med dette menes at ressursen må ha vesentlig effekt på enten kostnadsbesparelse eller betalingsviljen til kunder.
Ikke-imiterbarhet – Dersom et fortrinn skal opprettholdes, må selskapets ressurser være vanskelig å direkte kopiere eller erstattes gjennom substitusjon.
Mobilisert – Det fjerde kriteriet er at den aktuelle ressursen må være mobilisert. Dette er knyttet til hvorvidt ressursen utnyttes effektivt.
Approprierbarhet – Det siste kriteriet er approprierbarhet, som omhandler at verdien av ressursen tilfaller selskapet. Med dette menes eksempelvis at det ikke hjelper om selskapet har en ressurs som genererer store inntekter, dersom det kreves tilsvarende store kostnader å operere den.
4.3.1 Fabrikker
Fysisk kapital er knyttet til varige driftsmidler som bygninger, tomter og maskiner. Dette er driftsrelaterte eiendeler, som er nødvendig for å kunne utføre de operasjonelle aktivitetene i selskapet. Fysisk kapital er i utgangspunktet noe som vanskelig kan anses som sjelden, da de fleste produsenten innen bransjen innehar denne typen ressurser. Likevel kan kvaliteten og effektiviteten ved ressursene vurderes. Orkla har de siste årene lagt ned betydelige ressurser for å utvikle en optimal forretningsmodell (Orkla, 2017d). Med dette menes blant annet optimalisering av fabrikkstrukturen, for å sikre synergieffekter på tvers av forretningsområder, samt konkurransedyktig vareforsyning og effektiv kapitalbruk. Det kan nevnes at Orkla eier fabrikkene, men dette er også en fellesnevner for bransjen. På tross av Orklas betydelige fokus på å effektivisere de fysiske ressursene, er det lite som tyder på at denne ressursen gir grunnlag for konkurransefortrinn. Dette er kapitalintensive ressurser, men likevel mulig å imitere dersom man har tilstrekkelig finansiell kapital.
4.3.2 Merkevarenavn
Orkla besitter i dag flere sterke merkenavn innen branded consumer goods i Norden og Baltikum. Dette er en ressurs som vanskelig kan imiteres på kort sikt, og følgelig kan anses som sjelden. Det er altså tidskomprimeringskostnader knyttet til merkenavn, da oppbygging som regel er en tidkrevende prosess (Lien & Jakobsen, 2015). Sterke merkenavn har den egenskapen at de skaper tillit til forbrukerne, som fører til gjenkjøp og økt betalingsvilje. Det oppstår også nettverkseksternaliteter, som innebærer at det er lettere å utvikle ressurser, jo mer man har av dem i utgangspunktet (Lien & Jakobsen, Ekspansjon og konsernstrategi, 2015).
Med dette menes at vil være lettere å tiltrekke seg nye kjøpere til nye produkter av samme merke. Det kan videre vurderes hvor sterkt Orklas portefølje av merkenavn står i forhold til konkurrentene i det nordiske og baltiske markedet. Mens mange av konkurrentene har valgt en strategi om å skape verdenskjente merkevarer, har Orkla derimot har valgt en strategi med en blanding av lokal forankring og utnyttelse av synergieffekter som et multinasjonalt selskap (Orkla, 2017d). Denne strategien har medført at de har opparbeidet seg en rekke sterke merkenavn, og innehar en ledende markedsposisjon i Norden og Baltikum. Det er imidlertid usikkerhet knyttet til hvorvidt Orkla klarer å opprettholde denne markedsposisjonen på lang
sikt. De globale komparative selskapene har per dags dato ikke sitt hovedfokus på det nordiske og baltiske markedet. Dette taler for at konkurrentene muligens har et ulikt vekstpotensiale. I tillegg observeres det økende trussel fra substitutten handelens egne merkevarer. Dette problematiseres i bransjeanalysen. Videre kan det være hensiktsmessig å vurdere graden av approprierbarhet. At en ressurs er approprierbar betyr at verdien ressursen skaper tilfaller Orkla. Dette kan relateres til bransjeanalysen, da spesielt med tanke på leverandørmakt. Der ble det konkludert med at butikkenes leverandørmakt overfor Orkla ikke utgjør en trussel. Som følge av dette er det naturlig å forvente at verdien som skapes tilfaller Orkla.
4.3.3 Kompetanse
Orkla hevder at høy kompetanse og synergier på tvers av kategorier og selskaper er blant selskapets viktigste konkurransefortrinn. De nevner videre at Orklas Merkevareakademi er et eksempel på en intern drivkraft innenfor Orklas merkevare-og innovasjonsarbeid. Videre skriver de at innovasjon er nøkkelen for å skape organisk vekst. Det kan her være hensiktsmessig å definere skillet mellom en ressurs og kapabilitet. En ressurs er noe du har, mens en kapabilitet er noe du gjør (Lien & Jakobsen, 2015). Dette medfører at Orklas høye kompetanse har direkte innvirkning på selskapets innovasjonsevne, og dermed på selskapets evne til å skape organisk vekst. Orklas viktigste kompetanse defineres som å forstå forbrukerbehov, merkevareforståelse og produktutvikling, samt å utnytte effekten av disse på tvers av konsernet (orkla.no, 2017l) Ressursen er utvilsomt viktig for selskapets innovasjonsevne, men kan vanskelig anses som sjelden. Det vil være en rimelig antagelse at konkurrentene innehar ressursen av tilsvarende kvalitet. Opparbeiding av kunnskap kan være en tidkrevende ressurs, og følgelig vanskelig å kopiere på kort sikt. Det vil ofte være en nær tilknytning mellom kompetansekapital og menneskelige ressurser. Dersom selskaper tilegner seg personer med tilsvarende kompetanse, kan kunnskapskapitalen oppbygges på kort sikt.
4.3.4 Oppsummering
SVIMA-analysen oppsummeres i figur 4-1. Her vises det at ressursen merkevare gir opphav til midlertidig fortrinn. Dette forholdet vil imidlertid være svært avhengig av konkurrentenes
og handelens egne merkevarers utvikling i det nordiske og baltiske markedet. At det defineres som delvis ikke-imiterbart, skyldes at det er usikkerhet knyttet til hvorvidt konkurrentene vil lykkes med å stjele markedsandeler. Ressursen er vanskelig å kopiere på kort sikt, men det foreligger en betydelig større usikkerhet på lang sikt. I lønnsomhetsanalysen vil det imidlertid bli brukt globale regnskapstall, som kanskje ikke reflekterer dette. Forholdet vil bli nærmere diskutert i kapittel 8.
Type ressurs Sjelden Viktig Ikke-imiterbar