A NALYSE AV FREMTIDIG STRATEGISK FORDEL

Med utgangspunkt i fremtidsregnskapet i kapittel 9 og fremtidskravene i kapittel 10.1-10.4 kan fremtidig strategisk fordel beregnes. Fremgangsmåten vil være tilsvarende som i kapittel 8. Som følge av at rentabiliteten til de finansielle kravene og minoriteten er satt lik kravet I budsjettperioden, vil finansieringsfordelen være lik null. Dette medfører at en eventuell strategisk fordel oppstår som følge av ren driftsfordel eller gearingfordel. Ifølge Knivsflå (2017n) vil det ikke kunne eksistere varig strategisk fordel. Dette skyldes at konkurransekreftene vil virke inn på lang sikt, som i realiteten innebærer at investorer vil anse

selskaper med strategisk fordel som et mer attraktivt investeringsobjekt. Dette medfører at den strategiske fordelen vil utjevnes med tiden.

Tabell 10-17: Orklas fremtidige strategiske fordel

Tabell 10-18: Orklas fremtidige superprofitt til egenkapitalen

Et alternativt syn er at selskaper vil klare å opprettholde en viss strategisk fordel, som følge av enten sterke interne ressurser eller at bransjen innehar en sterk posisjon som forventes å vare evig. Vi observerer fra tabell 10-15 at Orkla over hele prognoseperioden har en strategisk fordel. Fordel er imidlertid fallende, som skyldes en lavere rentabilitet, samt et økende avkastningskrav. I steady state er strategisk fordel drift på 1,7 %, samt at der er en gearingfordel på 0,4%, altså skalering av lønnsom drift. Dette gir en strategisk fordel på 2,1%

i steady state, og det vil i det følgende være hensiktsmessig å analysere kildene til denne fordelen.

I den strategiske analysen ble det imidlertid konkludert med at Orkla innehar en ressursfordel knyttet til merkevare, på tross av at lønnsomhetsanalysen ikke reflekterte dette. Dette kan som nevnt tidligere begrunnes med at tallene for de komparative selskapene er beregnet på global basis, og ikke nødvendigvis gir et rettferdig bilde av hvordan situasjonen er i det Nordiske og Baltiske markedet. Det ventes at fremveksten av egne merkevarer vil utkonkurrere ressursfordelen på lang sikt. Det er imidlertid viktig å understreke at det foreligger stor usikkerhet knyttet til det hvorvidt dette faktisk vil skje. En helhetlig vurdering taler for at det ikke vil foreligge ressursfordel i fremtiden.

Dette indikerer at driftsfordelen som oppstår i steady state, må skyldes at bransjen innehar en fordel. Lønnsomhetsanalysen i kapittel 8 viste oss at Orkla hadde en tidsvektet driftsfordel på 5,0 %, hvorav tidsvektet bransjefordel utgjorde 6,4 %. Dette viser at bransjefordelen har blitt betydelig redusert. Likevel ser vi det som naturlig at bransjen vil kunne ha en viss fordel på lengre sikt. Vi antar leverandørenes forhandlingsmakt forblir lav. Dette dreier seg stort sett om anskaffelse av råvarer, og vi finner det rimelig at merkevareselskapene klarer å fremforhandle minst like gode avtaler i fremtiden.

Hva gjelder bransjen branded consumer goods, tyder mye på at priskonkurranse er gjeldende.

Først og fremst kommer dette av lite differensierte produkter og lave byttekostnader for konsumentene. Riktignok vil effekten være noe svakere grunnet merkelojalitet og nettverkseffekter som nevnt under delkapittelet om nyetablering. Behov for å selge produktet mens det har verdi nevnes også av Porter (2008) som en faktor som trekker opp priskonkurransen. Mange av produktene til merkevareselskapene er imidlertid tidløse klassikere hvor man ikke opplever denne problemstillingen. Det sagt, vil det være visse trender innen branded consumer goods også. Bortsett fra hensyn til datomerkingen, vil man i liten grad se prisreduksjon for å kvitte seg med produktene. De er såpass innarbeide blant befolkningen at man opplever en jevn salgsstrøm.

På den annen side finner vi det rimelig at de fire andre kreftene i Porters rammeverk vil bidra til å limitere bransjefordelen. En betydelig del av dette tror vi vil knytte seg til butikkenes egne merkevarer, samt inntog av spesialiserte leverandører innen de ulike produktkategoriene merkevareselskapene operer innenfor. Noe av dette vil kunne være et resultat av at det tar tid å bryte nettverkseffektene, som har vært særlig sterke innenfor bransjen branded consumer goods. Dette vil ha nær sammenheng med utviklingen vi ser med hevet kvalitet på de egne merkevarene. I denne konteksten tror vi også forbrukerne vil være mer prissensitive for gitte produkter. Sammen med kvalitetsheving vil dette kunne gjøre at de egne merkevarene og nisjeaktører stjeler markedsandeler fra merkevareselskapene. Særlig innenfor renholdsprodukter ser vi for oss sterk konkurranse på pris fra eksterne aktører. Trusselen fra substitutter antas å være hovedgrunnen til den reduserte bransjefordelen.

Press fra eksterne aktører vil kunne øke den interne rivaliseringen i form av ytterligere priskonkurranse. I sammenheng med dette finner vi det naturlig at forbrukerne får mer makt.

Som nevnt tidligere, kan forbrukerne tolkes som både utsalgsstedene, som eksempelvis dagligvarebutikkene Rema 1000 og Coop, men også kundene som handler i disse butikkene.

Det er naturlig at vil benytte sin makt dagligvarebutikkene og fremme sine egne merkevarer.

Derfor tror vi kundene som handler i butikken vil få en særlig avgjørende rolle for utviklingen i bransjen for branded consumer goods. Tendensen har, som tidligere diskutert, vært at merkevareselskapenes varer har solgt godt grunnet stor kundelojalitet, nettverkseffekter, i tillegg til merkevarekjennskap. Usikkerheten knyttet til deres reaksjon på endringene i og rundt bransjen, gjør at vi ser det som naturlig å anta at den strategiske fordelen faller, men fortsatt vil eksistere.

Grunnen til at det er rimelig at en liten fordel vil vedvare er at en stor andel av bransjens produkter er nødvendighetsgoder. Som nevnt i PESTEL-analysen i kapittel 4, gir dette grunnlag for å anta jevnt salg, uavhengig makrofaktorer og trender. Det knyttes likevel noe usikkerhet til om bransjen er i stand til å beholde markedsandeler i segmenter hvor forbrukerne er prissensitive.