Survey Design

O pilar Just–in–Time (ou JIT) é um dos elementos de sustentação do Sistema Toyota de Produção.

O senso comum costuma confundir os conceitos JIT e STP. Muitos acreditam que estes termos são sinônimos, o que representa um grave equívoco. Tradicionalmente o termo Just–in– Time é traduzido como “apenas a tempo”. Shingo (1996, p. 103) possui uma visão diferente quanto a este termo e seu real significado: “Uma melhor tradução para o inglês seria just–on–

time, ou seja, em tempo, exatamente no momento estabelecido. In time, em inglês, significa ‘a tempo’, ou seja, ‘não exatamente no momento estabelecido, mas um pouco antes, com uma certa folga”. Esta observação feita por Shingo é bem pertinente em função do que representa este conceito.

O Just–in–Time é uma técnica que busca a seguinte abordagem em um sistema de produção: Cada processo deve ser abastecido com os itens certos, na quantidade certa, na qualidade certa, no momento certo e no local certo (MENEGON, NAZARENO e RENTES, 2003).

Para Tubino (2000, p. 44), as filosofias JIT e Total Quality Control (TQC) possuem uma interface comum e não parece conveniente apresentá–las separadamente sendo recomendável a aplicação conjunta destas filosofias. A figura 2-9 apresenta um quadro comparativo entre o JIT e o TQC:

Figura 2–9 – Comparativo JIT x TQC

Fonte: Tubino (2000, p. 44)

Dentre os três objetivos centrais apresentados no telhado da Casa do STP, pilar Just–in– Time é responsável pela perseguição do menor lead time. Esta relação é simbolicamente

representada na casa pelo fato deste objetivo apoiar–se exatamente sobre o pilar em questão. A figura 2-10 apresenta em detalhe o pilar Just–in–Time da Casa do STP:

Figura 2–10 – O Pilar Just–in–Time,

Fonte: Liker (2005, p. 51)

O pilar JIT é composto pelos seguintes elementos:  Fluxo Contínuo;

 Takt Time;

 Produção Puxada; e  Kanban.

2.1.7.1 Fluxo Contínuo

O fluxo contínuo representa o primeiro elemento do pilar Just–in–Time. Esta posição não foi ocupada por acaso, pois a implementação de fluxo contínuo deve ser encarado como o principal objetivo da produção enxuta (ROTHER e HARRIS, 1998)

Entende–se por fluxo contínuo como sendo a realização progressiva de tarefas que agregam valor ao longo do processo produtivo desde a matéria–prima até o cliente sem qualquer tipo de espera ou interrupções, ou seja, o trabalho que agrega valor não para enquanto o matérias se deslocam ao longo das estações de trabalho (BLACK, 2008). Para que os materiais possam fluir ao longo do sistema produtivo através de um fluxo contínuo, não pode haver estoques intermediários entre os processos. Estes estoques em processos causam as interrupções que impedem o fluxo dos materiais.

O princípio básico que rege a produção em fluxo contínuo é a produção em pequenos lotes de fabricação. Os sistemas tradicionais de gerência da produção utilizam a idéia de produção em grandes lotes, pois esta mentalidade é intuitivamente mais obvia. Segundo Liker

(2005, p. 102), a utilização do sistema de produção em grandes lotes gera a percepção de dois grandes benefícios:

 Economia de escala: extrair o máximo de produção possível de um recurso reduzindo o custo unitário dos itens produzidos;

 Aparente flexibilidade de programação: viabilizado pelos grandes estoques gerados. Porém estes benefícios só se concretizam em uma economia com demandas de altos volumes e baixo mix, bem diferente da realidade do mercado atual que exige volumes cada vez menor e altamente customizado (LIKER, 2005).

Apesar dos aparentes benefícios citados acima, a produção em grandes lotes é responsável pela geração de uma grande quantidade de perdas (ADAIR e MURRAY, 1996).

As seguintes perdas estão associadas a produção em grandes lotes (ADAIR e MURRAY, 1996):

(1) Superprodução – Quando a quantidade demandada pelo cliente é menor que o lote de produção esta perda é gerado;

(2) Espera – Os processos seguintes necessariamente precisam esperar o fechamento do grande lote para iniciar suas atividades;

(3) Estoque – As quantidades superproduzidas viram estoques que representam custo e capital preso;

As três perdas citadas acima são diretamente observadas com a utilização da produção em grandes lotes, na prática verifica–se a ocorrência de todas as demais perdas. Outro impacto extremamente danoso promovido por este sistema é o aumento do lead time em função dos elevados tempos de espera (ROTHER, 1998).

A produção em fluxo contínuo visa a produção em pequenos lotes e em uma situação ideal a produção em lotes unitários – chamado de fluxo contínuo unitário (ROTHER, 1998).

A produção em fluxo contínuo traz os seguintes benefícios (ROTHER, 1998):

 Acrescenta qualidade – Com uma pequena quantidade de material sendo processada qualquer anormalidade é mais facilmente percebida;

 Cria flexibilidade real – Em função do reduzido lead time trazido com esse sistema, adquire–se uma rápida velocidade de reação;

 Cria maior produtividade – Com a redução dos estoques, a necessidade de pessoas para gerenciá–los é reduzida;

 Libera espaço – A redução de estoque libera área que pode ser utilizada para outras atividades que agreguem valor.

 Reduz o custo do estoque – O capital que está investido na forma de estoque pode ser usado em outros investimentos.

Um comparativo entre o sistema de produção em grandes lotes e o fluxo contínuo está representado na figura 2-11:

Figura 2–11 – Comparativo entre produção em grandes lotes (A) e fluxo contínuo (B)

Fonte: Rother (1998, p. 51)

2.1.7.2 Takt Time

A palavra takt é de origem alemã e significa ritmo ou compasso. O takt time pode ser definido como o intervalo de tempo que dá o ritmo de produção de acordo com o ritmo de demanda do cliente. Apresentando de outra forma: takt time é a velocidade na qual o cliente está comprando o produto (Ghinato, 1996).

período mesmo no cliente do Demanda período um em disponível produção de Tempo Time Takt  (3)

O takt time deve ser o elemento orientador da produção e definir o ritmo com que os produtos acabados devem ser produzidos. Se o sistema produtivo trabalha com uma velocidade acima do takt time, este sistema esta gerando perda por superprodução. Caso ele esteja trabalhando abaixo do takt time, ele não conseguirá atender a demanda do cliente (GHINATO 1996).

Além de definir o ritmo de produção o takt time também tem a função de alertar os trabalhadores quando estiverem atrasados ou adiantados.

O pilar Just–in–Time objetiva uma produção totalmente sincronizada com o ritmo do takt–time o que minimiza a geração de perdas por superprodução e estoque e viabiliza a identificação das demais.

2.1.7.3 Produção Puxada

A produção puxada é o terceiro elemento que compõe o pilar Just–in–Time. Esta modalidade de operação de um sistema de produção tem uma abordagem exatamente oposta à tradicional, conhecida como produção empurrada.

A fim de proporcionar uma base de comparação entre as duas modalidades de sistema, define–se produção empurrada da seguinte forma:

“Sistema tradicional de programação de produção. Conforme as peças são processadas de acordo com o programa, elas são empurradas para o próximo processo, independente de serem ou não necessárias naquele momento” (MOURA, 2004, p. 15).

Hutchins (1993, p. 56) complementa esta definição afirmando que este sistema produz contra previsão de demanda, ou seja, produz para um estoque.

“Sistema de produção e instruções de entrega das atividades a jusante para as atividades a montante no qual nada é produzido pelo fornecedor a montante sem que o cliente a jusante sinalize uma necessidade” (WOMACK, 2004, p. 367).

Diferente do sistema empurrado, puxar a produção significa produzir contra demanda, ou seja, só se produz quando houver vendas. Com isso ritmo das vendas deve repercutir ao longo de toda a cadeia produtiva, desde o armazém de produtos acabados até os fornecedores de matérias– primas.

Um sistema de produção trabalhando com o sistema de produção puxada produz somente o que for consumido pelo cliente evitando a superprodução e fortalecendo a filosofia Just–in– Time para redução de lead time.

A figura 2-12 a seguir apresenta a lógica do sistema de produção puxada: Figura 2–12 – Lógica da produção puxada

2.1.7.4 Kanban

O kanban é o último elemento que compõe o pilar Just–in–Time. No modelo da Casa do STP proposto o kanban encontra–se com uma coloração diferenciada e na base do pilar. Este destaque é dado em decorrência da importância deste elemento para o pilar com um todo. O kanban, além de ser a base de sustentação do JIT, é a ferramenta que viabiliza a implementação dos demais elementos deste pilar.

O kanban repercutiu–se de tal forma que o senso comum costuma definir o Sistema Toyota de Produção esta ferramenta como sendo sinônimos. Isto se dá devido ao poder que esta ferramenta possui dentro do sistema. Ohno (1997), como um dos precursores do Sistema Toyota de Produção, afirmou o seguinte a respeito do kanban:

“Os dois pilares do “sistema Toyota de produção” são o just in time e a automação com o toque humano, ou autonomação – qualidade intrínseca.. A ferramenta empregada para operar o sistema é o Kanban” (OHNO, 1997, p. 44).

Kanban é uma palavra de origem japonesa cuja tradução literal é: registro visível ou placa visível. Porém, numa interpretação mais fiel ao aspecto de tal registro do que à própria tradução literal, podemos afirmar que kanban significa cartão (PACE, 2003). Sua origem remota das visitas de Taiichi Ohno aos Estados Unidos da América durante a observação do funcionamento de um supermercado e a facilidade com a qual as pessoas “se serviam” dos itens disponíveis nas prateleiras. Ohno (1997, p. 45) constatou que seria fantástico se os processos de fabricação tivessem os componentes/peças disponíveis, exatamente no momento de seu uso, de forma que pudessem “se servir” na hora certa, e na quantidade certa. Essa idéia foi utilizada então no chão– de–fábrica, a fim de viabilizar o Just–in–Time e a Produção Puxada.

O sistema kanban é composto por um conjunto de cartões kanban que autorizam a movimentação do produto entre o centro produtor e o centro consumidor e, também, ordena o centro produtor a produzir uma determinada quantidade de um determinado produto numa determinada hora (PACE, 2003).

 Kanban de produção: É o responsável por programar o processo produtivo fornecedor dentro de um sistema de produção puxado. Ele designa o tipo e a quantidade de produtos que o centro produtor deve gerar (PACE, 2003). Informações como produto solicitado pelo processo cliente, quantidade a produzir e o local de destino devem estar presentes neste cartão.

 Kanban de movimentação: Este cartão funciona como se fosse uma requisição de materiais do processo cliente informando ao processo fornecedor as suas necessidades. O tipo de produto, a quantidade requerida, o processo fornecedor são informações que devem estar presentes neste cartão.

Moura (2007, p. 72) define 5 regras básicas para o pleno funcionamento do sistema kanban, são elas:

 REGRA 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário.

 REGRA 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente).

 REGRA 3: Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes.  REGRA 4: O número de cartões kanban no sistema deve ser minimizado.

 REGRA 5: O sistema Kanban deve adaptar–se a pequenas flutuações na demanda. A figura 2-13 apresenta o fluxograma de funcionamento do sistema kanban:

Figura 2–13 – Fluxograma de funcionamento do sistema kanban

Fonte: Pace (2003, p. 12)