Summary

A condução do projeto, particularmente no seu início, deu-se mais fortemente por algumas Secretarias da Fazenda, particularmente por São Paulo, Bahia e Rio Grande do Sul. É interessante perceber que todas as Secretarias possuíam diferentes motivações para sua execução, porém as três Secretarias em questão notadamente compartilhavam do apoio da Alta Administração, normalmente na figura do Secretário da Fazenda.

No caso da Secretaria do Rio Grande do Sul, segundo exposto pelo ex-Líder do Projeto NF-e na SEFAZ/RS, Ricardo Neves, o patrocinador era o próprio Secretário da Fazenda, um fiscal de carreira que via no projeto uma forma de superar a complexidade do ICMS quanto ao cálculo do imposto devido, em particular na conciliação entre o débito e o crédito do imposto de cada empresa. A iniciativa anterior do Rio Grande do Sul, chamada ICMS Eletrônico, tinha também esse objetivo, todavia sofreu resistência das empresas, pois não era um padrão nacional. Essa necessidade de recebimento das informações eletrônicas, associada ao requisito imposto pelas empresas de um modelo nacional que viabilizasse efetivamente uma redução de custos, foi o fator motivador principal para que a SEFAZ/RS participasse ativamente do projeto NF-e.

No caso de São Paulo, mesmo com o escopo do projeto inicialmente distinto da atual NF-e, segundo consenso dos entrevistados, houve significativo apoio do Secretario da Fazenda ao projeto, que podia ser demonstrado pelo seu acompanhamento próximo. Esse respaldo à

equipe também foi muito presente na figura do Coordenador da CAT, Henrique Shiguemi, que considerava o projeto como estratégico para a Secretaria. No seu entendimento, exposto em entrevista, a NF-e possibilita o cruzamento de informações de vendas interestaduais de forma muito mais efetiva, o que traz um incremento na eficiência da arrecadação e na precisão das estatísticas de arrecadação.

Além disso, o fato de, nos últimos anos a NF-e ser um dos projetos tributários com maior repercussão na mídia, um consenso entre os entrevistados, acabou também por favorecer sua manutenção dentre os de maior visibilidade pelos altos gestores dos estados envolvidos.

Esse apoio da alta administração repercutiu favoravelmente nos diversos aspectos do projeto. Por exemplo, o projeto NF-e em São Paulo não sofreu nenhum tipo de restrição orçamentária, mesmo em 2006, quando houve restrições desta natureza no Programa de Modernização, com isso o projeto teve orçamento garantido para que seguisse a sua execução dentro do esperado.

É também possível observar influência positiva desse apoio em praticamente todas as áreas de conhecimento do PMBOK. Na gestão de tempo, projetos considerados prioritários em São Paulo pelo Secretário da Fazenda, como a NF-e, foram segmentados em um grupo específico que sofreu acompanhamento próximo do próprio Secretário. Com isso, a atividade de controle de cronograma (Schedule Control) foi fortemente demandada e apoiada.

Já na gestão de comunicações, a disponibilidade de recursos financeiros possibilitou a realização de reuniões presenciais com grande freqüência, fator em geral considerado como um risco em projetos com equipes separadas geograficamente. A disponibilidade de recursos para viagens, deslocamentos, elaboração de eventos, dentre outros, demonstra o apoio da alta administração no cotidiano do projeto. Além disso, os gestores normalmente participaram ativamente na disseminação das informações, tanto externamente quanto internamente. Nesse último, foram os gestores um dos grandes responsáveis pela minimização de eventuais resistências do projeto junto à própria classe fiscal.

Já na gestão de integração, o fato de ser considerado um projeto estratégico pelas administrações tributárias possibilitou que houvesse uma baixa rotatividade de pessoas. Esse aspecto foi acatado de forma unânime pelos entrevistados como um dos fatores favoráveis à construção de um relacionamento de confiança das equipes e manutenção de um ritmo de

execução acelerado. A aprovação da legislação em tempo muito menor do que o considerado típico pelos entrevistados reflete o impacto do apoio da alta administração nos prazos do projeto.

No aspecto de recursos humanos, todavia, é curioso notar que esse mesmo apoio, à exceção do Rio Grande do Sul, e posteriormente Bahia, não se refletiu em equipes com dedicação exclusiva ao projeto.

Particularmente em projetos com múltiplas agências, o apoio da alta administração parece ser necessário a todos os entes participantes. No caso do projeto NF-e, aqueles entes que se afastaram já na fase inicial foram identificados pelos entrevistados como os que não tinham esse apoio, seja pela falta de interesse do gestor, seja por outras prioridades da administração naquele momento. Desta forma, as equipes de projeto acabaram reduzidas ao grupo de entes que efetivamente tinha, naquele momento, interesse e apoio institucional para implantar o projeto.

Os benefícios decorrentes do apoio da alta administração não são restritos ao fomento das iniciativas do projeto, mas também ao seu controle e acompanhamento. Eventuais desvios de rota ou impasses podem ser corrigidos pela alta administração a partir do momento que exista esse apoio. No caso da NF-e, esse acompanhamento era demonstrado trimestralmente por meio dos relatórios de andamento junto ao ENCAT.

Cabe ressaltar que o apoio da alta administração é considerado como um dos fatores críticos de sucesso definidos por Gil-Garcia e Pardo (2005), a partir da menção de necessidade de “patrocínio ou liderança dos executivos”.