Segundo o PMBOK, as atividades relacionadas à Gestão de Tempo são aquelas que objetivam o adequado cumprimento dos prazos do projeto. No projeto NF-e, tanto em âmbito nacional quanto na SEFAZ/SP, é possível perceber que foi um dos processos mais rigorosamente controlados no projeto, conforme descrito abaixo.
A Gestão de Tempo no Projeto NF-e em Âmbito Nacional
Apesar de a condução do projeto NF-e nacional não possuir uma metodologia formal, o cronograma era um dos documentos tratados com grande atenção pela equipe do projeto do ENCAT. Ainda que não fosse formalmente estruturado com todas as etapas propostas pelo PMBOK (PMI, 2004), como a definição formal de atividades (Activity Definition), o seu seqüenciamento (Activity Sequencing) e a estimativa do perfil e da quantidade de recursos (Activity Resource Estimating), é possível observar que a definição da duração das atividades (Activity Duration Estimating), a preparação dos cronogramas (Schedule Development) e o seu acompanhamento (Schedule Control) eram elaborados como atividades do cotidiano do ENCAT.
Nota-se, desde a 1ª ata de reunião, que a meta do projeto referente a prazos já estava definida pela alta administração. O prazo inicialmente determinado pelos dirigentes, Janeiro de 2006, era considerado pelo próprio líder do projeto paulista, Newton Oller, como uma meta não realista, porém relevante para dar o ritmo do projeto.
“O Coordenador de Administração Tributária de São Paulo deu as boas vindas e comunicou que o Estado de São Paulo possui um projeto de nota fiscal eletrônica com um cronograma a ser seguido.”. Ata n° 1, de 27.04.2005.
“Geraldo Marcelo lembrou que o ENCAT tem o horizonte de janeiro de 2006 para implantação de um Piloto do projeto.” Ata n° 2, de 05.05.2005.
Observa-se pelas atas que o controle de cronogramas era uma prática de toda a reunião técnica do ENCAT. Apesar da existência de grandes metas estabelecidas (prazos para aprovação de legislação, para implantação do projeto em piloto etc.), há o controle de cronograma nas reuniões, principalmente sobre as pequenas atividades acordadas. Documentavam-se as atividades a serem desenvolvidas em ata, com o responsável e prazo normalmente definidos. O Coordenador Técnico do ENCAT exercia o papel de cobrança de prazos, com o apoio do Coordenador Geral do ENCAT nos casos em que uma interlocução com o dirigente da administração tributária participante era necessária. Trimestralmente, os resultados eram apresentados pela equipe nas reuniões do ENCAT com os coordenadores das administrações tributárias. Os próprios entrevistados descrevem o ENCAT como um fórum reconhecido pelos seus resultados. Nesse sentido, o acompanhamento de prazos é uma das atividades de grande relevância, como descrito pelos Coordenadores do ENCAT:
“Nós trabalhávamos com prazos e metas. De toda reunião saía uma ata bem delineada, com obrigações por pessoa e por estado, e com prazos. E aí eu fazia uma cobrança ‘ferrenha’”. Alvaro Bahia, Coordenador Técnico do ENCAT e Líder do Projeto NF-e na SEFAZ/BA
“A cada decisão são firmados compromissos. Se a gente faz uma reunião sobre NF–e e o estado tal ficou responsável por fazer uma primeira redação do manual de contingência, esse estado será cobrado por mim, pelo Alvaro [Alvaro Bahia, Coordenador Técnico do ENCAT]; ele na parte mais técnica, eu junto aos administradores tributários. Porque às vezes aquela pessoa não foi designada pra isso, não teve tempo, foi absorvida por outros projetos. A gente precisa conversar, ligar, pedir a prioridade.” Eudaldo Almeida, Coordenador Geral do ENCAT.
A construção do cronograma do projeto nacional era, em geral, conjunta, visto haver o interesse dos diversos estados na implantação de um projeto comum. Entretanto, como cada estado possuía suas particularidades, por exemplo quanto a prioridades, estrutura e disponibilidade, os estados trabalhavam com cronogramas próprios, tentando incorporá-los ao cronograma do projeto. Pode se observar um exemplo dessa negociação na ata n° 12.
“Os representantes dos contribuintes solicitaram que se iniciasse pelo cronograma, logo o grupo, através do líder do projeto em São Paulo, explanou sobre a necessidade de se manter os prazos previstos, apesar da exigüidade do tempo disponibilizado para o desenvolvimento da aplicação. Assim, ficaram acordados os seguintes prazos: [...]” Ata n°12, de 26.01.2006.
Por vezes, alguns estados tomaram a iniciativa de executar fases sem o consenso dos demais entes; um exemplo é a definição da data de implantação do projeto em produção, em setembro de 2006, quando o cronograma já vinha sendo adiado e os sistemas de alguns estados ainda apresentavam problemas.
“Nós [São Paulo] batemos o pé em agosto [de 2006 para entrada em produção], e acho que essa batida de pé nossa [...], apesar não ter conseguido em agosto, foi uma forma de pressionar para que efetivamente em setembro entrássemos em produção. Todo mundo correu porque nós falamos assim ‘Se ninguém for entrar e se a Receita não está pronta [...] nós entendemos que não é essencial estar no ambiente da Receita Federal e nós vamos autorizar as empresas a partir de agosto a entrar em produção’. Então foi uma posição de endurecimento de São Paulo que repercutiu para que todos os estados e a Receita corressem, e conseguimos negociar para setembro a entrada em produção.” Newton Oller, Líder do Projeto NF-e na SEFAZ/SP
Outro exemplo relevante refere-se ao processo de abertura da 2ª fase de credenciamento de empresas do projeto, publicada por São Paulo em setembro de 2006. Após a sua implantação, os gestores paulistas entenderam como necessário que se credenciassem novas empresas para a sua 2ª fase. De forma unilateral, São Paulo publicou sua portaria de credenciamento, Portaria CAT n° 65/06, abrindo para que 50 empresas solicitassem a emissão de NF-e. Por conta de algumas exigências, como a definida no seu artigo 14, que exigia um cronograma de substituição de todas as notas em papel por nota eletrônica, a portaria foi bastante criticada, tanto pelas empresas que já estavam no piloto e que não tinham essa exigência quanto pelos demais estados que não haviam participado da discussão do seu conteúdo.
O resultado foi o encaminhamento do assunto para a Coordenação Geral do ENCAT e a posterior revisão da Portaria, por meio da publicação da Portaria CAT n° 84/06, alterando os pontos considerados polêmicos. Essa ação também resultou em aspectos positivos ao projeto, como o aceleramento do processo de credenciamento de outras empresas pelos demais estados, por exemplo, pelo Rio Grande do Sul e pela Bahia, possibilitando continuidade de seu ritmo.
A Gestão de Tempo no Projeto NF-e em São Paulo
A gestão de cronograma do projeto paulista seguia uma estrutura documental formalizada. Inicialmente, cada projeto desenvolveu um documento preliminar, chamado “Plano do Projeto”, que possuía uma seção de Estrutura Analítica do Projeto em que se descreviam suas atividades e seus cronogramas.
Com o avançar dos projetos do PROFFIS, a Unidade de Controle do Programa (UCP) disponibilizou uma cópia do MS-Project, bem como o respectivo treinamento, para que cada líder de projeto elaborasse o cronograma das suas atividades diretamente na ferramenta. Além disso, mensalmente o líder do projeto NF-e deveria enviar um documento com as principais atividades executadas e os prazos para o seu cumprimento. No caso de atrasos, deveriam prestar justificativas. Consolidavam-se, então, esses documentos em um relatório que seria encaminhado para a alta administração.
Os prazos foram acompanhados não somente pela coordenação do programa na SEFAZ/SP, mas também pelo próprio Secretário da Fazenda, que tinha selecionado o projeto NF-e como um dos integrantes do chamado “núcleo tecnológico”, projetos que tinham acompanhamento mais próximo.
No dia-a-dia do projeto, os prazos eram definidos parte pela alta administração, parte pela equipe técnica do projeto, que identificava a viabilidade ou não do cumprimento das atividades. Por exemplo, o primeiro prazo estimado pelo Secretário para a NF-e ainda no modelo de compras públicas, início do 2° semestre de 2005, foi considerado pela equipe como
não realista, porém foi útil para acelerar o andamento o projeto a ser executado pela equipe paulista.
Outra estrutura de geração e acompanhamento de prazos era realizada pela equipe de desenvolvimento de sistemas junto ao líder do projeto. Como existia um profissional contratado especificamente para exercer o papel de gerente de sistema, e era seguida a metodologia do Processo Unificado (Unified Process) para gestão de projetos, construiu-se um razoável acervo documental sobre cronogramas do sistema, ações de acompanhamento e definição de recursos.
Prazos com relação a sistemas acabavam respaldados, em geral, pela equipe técnica antes de se firmarem compromissos em ambiente nacional. Um dos entrevistados comenta essa situação.
“Não adianta ele [o líder do projeto] dizer ‘eu quero isso para o dia 1° de julho de tal ano’ [..]. Não dá, vou precisar de pelo menos mais dois meses. [..]. Depois de um tempo, ele até brincava, prazo é com a Sandra.” Sandra D’alessio, ex-Gerente de Sistemas do Projeto NF-e na SEFAZ/SP
São Paulo, apesar de pioneiro em várias ações do projeto, em alguns momentos não conseguiu cumprir os prazos e sofreu a cobrança de outros estados e de empresas. Um desses casos refere-se à chamada “Consulta Web”, a funcionalidade de consulta de uma nota fiscal eletrônica disponibilizada pelos sítios das fazendas estaduais. Por decisão da equipe técnica do projeto no ENCAT, resolveu-se padronizar essa consulta, de forma que todos os estados deveriam alterar as suas telas para apresentarem as mesmas informações e layout, conforme proposto modelo da SEFAZ/BA. Segundo um dos entrevistados, São Paulo não conseguiu cumprir os prazos acordados por diversos motivos, dentre os quais a escassez de recursos humanos para a construção do sistema, a falta de prioridade dentre as atividades em curso e o rigor da metodologia empregada em São Paulo para a construção do sistema.