PHASE 3: Identify and categorize Safety Barriers

A Gestão de Compras, segundo o PMBOK (PMI, 2004), trata das atividades de compra e da aquisição de produtos, serviços ou resultados, bem como dos processos de contratação.

A Gestão de Compras no Projeto NF-e em Âmbito Nacional

Diferentemente de uma empresa ou instituição, o ENCAT não possui personalidade jurídica. Conseqüentemente, não possui orçamento e também não executa processos de compra ou contratação em seu nome.

Desta forma, no caso do ENCAT, não há que se pensar em processos estruturados de contratação, nem em sua comparação com os modelos do PMBOK. Todavia, os entrevistados reconhecem que essa impossibilidade gera limitações à própria estrutura de gestão do ENCAT.

A solução, entretanto, não parece ser simples, dada a constituição do ENCAT como entidade de direto público ou privado tender a trazer complicações ao modelo de gestão proposto, baseado no compartilhamento pelos estados.

“É, tem algumas dificuldades [não ser uma pessoa jurídica]. Se fosse uma pessoa jurídica de direito público, ela teria que ter recursos, e todos os estados teriam que colaborar, teria uma série de complicações. Se fosse de direito privado, não teria esse reconhecimento das administrações públicas e dos secretários. Então, talvez no futuro, ela se torne uma pessoa jurídica de direito público, para ter

mais ‘molejo’, recursos, alguma instalação física. Talvez não seja o ENCAT, mas vai ser outra coisa que vai surgir entre os estados, já se fala em um consórcio entre os estados.” Eudaldo Almeida, Coordenador Geral do ENCAT.

Compensa-se essa falta de estrutura pela cultura de compartilhamento de soluções promovida pelo próprio ENCAT. Como observado na Ata n° 2, ao início do projeto NF-e, o Coordenador Geral explicita a sistemática de condução dos trabalhos pelo ENCAT.

“Dr. Eudaldo [Coordenador Geral do ENCAT] lembrou que na metodologia de trabalho adotada pelo ENCAT os estados dividem o desenvolvimento do projeto, feito com seus próprios recursos e suas equipes, não sendo usual a utilização de consultoria, sendo necessário ser efetuados alguns ajustes para o trabalho em conjunto com a SRF.” Ata n° 2 de 05/05/2005.

Dessa forma, a eventual limitação quanto a contratações é suprida pela cultura de compartilhamento de recursos e soluções, e eventuais necessidades de contratação são geridas pelas estruturas locais de cada estado.

A Gestão de Compras no Projeto NF-e em São Paulo

O processo de contratação na SEFAZ/SP seguiu os trâmites formais da administração pública, com a especificidade de ser acompanhada por uma estrutura de gestão ligada ao Programa de Modernização e ao PNUD.

Para as contratações pelo PROFFIS, utilizou-se um sistema chamado Sistema de Gestão de Projetos – SGP, que tinha o objetivo de gerir todas as contratações referentes aos projetos do Programa de Modernização. Nesse sistema, existia um workflow de contratação construído, de forma que os pedidos eram feitos pelo líder do projeto, de forma totalmente eletrônica, os quais seguiam uma cadeia de aprovação que desembocava na UEP para execução da contratação. Nesse momento, executavam-se os processos definidos pelo PMBOK como: recebimento de propostas (Request Seller Responses), administração de contrato (Contract Administration) e encerramento de contrato (Contract Closure). A seleção de fornecedores (Select Sellers) também era feita pela UEP, porém geralmente com indicação de alguns nomes pelas equipes. O processo de planejamento de contratação (Plan Contracting), no qual eram levantados documentação, requisitos do produto ou serviço e potenciais fornecedores, era

executado na maioria das vezes pela própria equipe de projeto, e resultava em um termo de referência que definia o objeto do contrato.

Todavia, observando o processo de planejamento de compras e aquisições (Plan Purchases and Acquisitions) definido pelo PMBOK, é possível observar que não houve um planejamento prévio de todas as contratações do projeto. Apesar de o documento “Plano de Projeto” indicar as ações a serem executadas e os valores estimados para essas atividades, com a forte pressão da alta administração para o cumprimento de prazos, não houve tempo hábil para que a equipe estruturasse o projeto com uma fase de planejamento mais profunda. O próprio líder do projeto reconhece essa questão:

“Talvez se nós tivéssemos estruturado o projeto desde o início já tivesse saído um estudo de projeto de

call center, de estrutura de contratação de pessoas, da mesma forma softwares de monitoramento, sites de contingência, redundância, de forma a minimizar situações limites onde precisa tomar decisões urgentes. Então poderia ter um planejamento com um pouco maior de prazo.” Newton Oller, Líder do Projeto NF-e na SEFAZ/SP.

Uma das conseqüências dessa falta de planejamento refere-se ao uso de soluções paliativas dentro do projeto. Um dos exemplos refere-se ao suporte em ambiente de produção, considerado fator indispensável para seu sucesso, devido a eventuais indisponibilidades do sistema do fisco resultarem em transtornos para as empresas em produção. Esse serviço de suporte possui requisito de disponibilidade de 24x7, visto que mercadorias circulam em qualquer horário do dia ou da noite. Até junho de 2007, apesar de a SEFAZ/SP contar com um serviço nesse formato com o revezamento de três equipes distintas, ainda não dispõe de uma estrutura considerada definitiva.

Quanto às situações do cotidiano, considerou-se o processo de contratação por meio da estrutura do PROFFIS positivo, sendo o exemplo mais comum a compra de passagens aéreas. Todavia, quando a contratação exigia conhecimentos mais específicos, a equipe sentiu falta de uma estrutura com expertise nesse tipo de atividade que pudesse apoiá-los.

“Não foi um processo extremamente burocrático. Eu acho que faltou um pouco de experiência [da equipe do projeto], então a gente tinha que fazer sem conhecer muito os termos de referência e sem alguém para dar instruções muito claras sobre o que deveria constar, como deveria ser. [...] Depois de contratado, era muito engessado.” Newton Oller, Líder do Projeto NF-e na SEFAZ/SP

Todavia, é importante ressaltar que nem todas as contratações seguiam o modelo da UEP. Para compras que se realizassem com recurso do estado, o trâmite de contratação seguia o rito tradicional da Secretaria, também reconhecido pelos entrevistados como um processo lento, que apresenta dificuldades, como observado no modelo adotado para algumas soluções de tecnologia. O fato de a contratação demorar um tempo maior que o necessário para atendimento dos prazos do projeto resultou na necessidade de estabelecimento de contratos de comodato com alguns fornecedores.

“O que eu noto é que as compras são muito lentas, o processo de licitação, a compra de hardware,

software. A gente teve que fazer isso na base do comodato [...] Eu acho que falta uma estrutura administrativa mais ágil para acompanhar a velocidade do projeto, as decisões que são tomadas no projeto, as funcionalidades que tem que ser criadas, enfim, as demandas projeto. Existe um descasamento entre a estrutura e as demandas do projeto.” Emir Teixeira, Gerente de Sistemas do Projeto NF-e na SEFAZ/SP.