As barreiras ou obstáculos à GC foram agrupados em quatro dimensões retiradas da literatura: barreiras impostas pelas influências gerenciais, barreiras impostas pelas influências do uso dos recursos da organização, barreiras impostas pelas influências ambientais e ausência de compartilhamento voluntário de conhecimento. As três primeiras são alicerçadas na terceira dimensão da estrutura tríplice da GC (ver figura 13) do modelo de Holsapple e Joshi (2002). A quarta dimensão de análise é baseada na literatura sobre transferência de conhecimento (Siemieniuch e Sinclair, 2004; Rutten, Blaas-Franken & Martin, 2016; Amayah, 2013).
a) Barreiras impostas pelas influências gerenciais
Dentro das barreiras impostas pelas influências gerenciais, destacam-se dois aspetos distintos apontados pelos entrevistados: a falta de estímulos por parte das lideranças para adquirir, compartilhar e aplicar conhecimento e as dificuldades de coordenação para gerenciar as interdependências entre as diversas atividades da organização, aplicando adequadamente os recursos organizacionais, nomeadamente no respeitante: a) a rotação de pessoal entre setores e entre OM, b) atividades tipicamente militares, e c) má gestão do tempo ou acúmulo de tarefas que limitam o tempo.
Assim, no referente ao primeiro aspeto das barreiras impostas pelas influências gerenciais, a falta de estímulos ou incentivos por parte das lideranças para adquirirem, compartilharem e aplicarem o conhecimento é notada por alguns entrevistados. Eis aqui alguns relatos dos colaboradores em relação aos estímulos que estão ausentes:
Aquisição de conhecimento
“Esse é muito peculiar, acho que no setor onde eu estou, o interesse parte mais do próprio executor... a questão de caráter de gerenciamento de cursos e de algumas coisas assim nunca foram disseminadas a gente, ou a gente foi
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escalado para alguns aperfeiçoamentos, a gente hoje com a internet, a gente além do nosso conhecimento, a gente busca... sozinho”. (E11)
Compartilhamento de conhecimento
“Humm... não, não tem esse, esse, esse... estímulo não. Isso aí parte de cada um, certo? A gente, como, é... já tem uma certa experiência, procuro sempre aprender e passar o que eu aprendi pros campanhas [colegas de trabalho], os mais antigos aqui de profissão”. (E19)
Aplicação de conhecimento
“Não, não [não tem esse estímulo] (...) inclusive Comandante... eu tenho me esforçado na parte de fazer cursos no SENAI, e assim, eu pago o curso do meu próprio bolso... saio no horário que acaba o expediente... chego no curso no SENAI às seis horas da noite, largo dez horas e fico sempre tentando aprimorar... o meu conhecimento pra poder servir a própria Marinha”. (E17)
Cabe ressaltar que na questão da aplicação de conhecimento, alguns colaboradores disseram se sentir estimulados, porém não pelos seus chefes, mas sim pelas circunstâncias que os obrigavam a aplicar seus conhecimentos para solução de problemas. Isso é que relata por exemplo o entrevistado E12:
“É o que te falei... é pela necessidade... é você correndo atrás... tem que fazer e... eu gosto, então naturalmente, como falei, é uma área muito dinâmica, então você... aprende pra você aplicar (...)”
Os líderes que reconhecem que não estimulam seus subordinados são a minoria, no entanto alguns relatos confirmam que não fomentam essas atividades:
Aquisição de conhecimento
“[os subordinados] Não são [estimulados] da maneira correta, não são estimulados não”. (E16)
Compartilhamento de conhecimento
“Eu vejo até que eles trocam algum conhecimento, quando necessário. Mas compartilhar eu não vejo não. Da parte do Comando, da parte aqui, eu não consigo fazer isso, eu não consigo”. (E1)
Aplicação de conhecimento
“Por enquanto a gente não teve essa oportunidade ainda”. (E6)
Quanto a aplicação do conhecimento, alguns líderes entendem que alocar o colaborador no posto de trabalho para o qual ele tem aptidão ou demonstra interesse, é uma forma de estímulo. Assim relata, por exemplo, o entrevistado E5:
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“Pra aplicar, quando chega, ele faz o curso... a gente visualiza ---- “aí, o militar fez um curso de eletricista predial... rede alta... ele estava trabalhando no clube ali”. --- “Eu quero ir lá pra Divisão de eletricidade, porque eu fiz o curso e queria aplicar”. A própria satisfação dele de estar trabalhando com aquilo já é um incentivo para aplicação (...)”.
Portanto as influências causadas pelas características da liderança impõem barreiras a GC no sentido de não estimular um ambiente de aquisição, partilha e aplicação de conhecimento pelos RH da Organização.
O segundo aspeto incluído nas barreiras derivadas das influências gerenciais refere-se as dificuldades de coordenação para gerenciar as interdependências entre as diversas atividades da organização, aplicando adequadamente os recursos organizacionais. Um indicador de análise que sobressaiu nesta dimensão foi a rotação de pessoal. Aqui estão alguns relatos dos entrevistados:
“Sim, com certeza, porque tipo, pelo fato de você estar sempre tendo essa rotatividade15, entra e sai, né? Às vezes os que saem não tem tempo hábil, nem
contato com quem tá entrando, pra passar, certo? Esse conhecimento, esse bizu [dica], na linguagem de Marinha. Então, existe uma dificuldade nesse sentido sim, com certeza”. (E19)
“Demais, aqui tem uma rotatividade bem significativa, não tanto... assim, antigamente, principalmente pessoal de carreira mudava mais... mas a gente trabalha em vários setores com muita gente temporária então... ocasiona um prejuízo grande”. (E13)
Apesar de a rotação se apresentar como uma barreira, alguns comentam que no momento essa dificuldade está menor porque, devido a crise financeira vivida atualmente no país, os recursos para pagamento das movimentações estão reduzidos e, portanto, a rotação de pessoal por interesse do serviço também foi afetada. Aqui está um relato sobre isso:
“Acho que pro momento atual da Marinha [pausa longa] deixou de ser [um problema]. Porque antigamente tinha uma rotatividade maior, né? Embarque, desembarque, agora devido a situação orçamentária, a gente está segurando o pessoal aí há um tempo, a gente está com militares aqui, que dificilmente acontecia isso, com seis, sete anos” (E5)
Um segundo indicador de análise apontado foi a existência de atividades tipicamente militares que dificultam o gerenciamento e a coordenação das várias atividades na organização. As atividades tipicamente militares dizem respeito às atividades que são particularidades de uma
15 A rotatividade no contexto da MB é a rotação de pessoas entre setores da OM ou entre OM e não deve ser confundida com a rotatividade que consta na literatura especializada como a tradução do turnover ou saída efetiva da organização.
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administração militar e que consomem recursos, tais como: destaque de contingente para desfiles militares, serviço de escala em atividades de segurança das instalações, ordem unida (treinamentos de marchas militares e desfiles cívicos) e adestramentos diversos, como de combate a incêndio e alagamentos.
Alguns relatos serão expostos aqui sobre algumas dessas atividades: Serviço de escala
“(...) a escala de serviço é apertada, ele acaba tendo que dividir, aqui toda hora você acha que tem três, quando vai ver na verdade só tem dois, porque um está de serviço (...)” (E6)
Ordem unida
“(...) Na minha opinião, porque é Marinha, é uma Organização Militar, tem que se preocupar com disciplina, tem que se preocupar em... adestramentos que nem sempre se coadunam com a missão da OM... a ordem unida? Ela se coaduna com a questão de prestação de serviço do Industrial? Provavelmente não, com certeza não. Numa empresa teria ordem unida? (...)” (E14)
Adestramentos diversos não vinculados a atividade fim da OMPS-I
“Toda a parte de segurança, de CAv [Controle de Avarias] tem regular, a parte de primeiros socorros [pausa longa] a questão de como manipular os alimentos, a forma de tratar isso no rancho, a questão nutricional, tudo isso é trabalhado também... a parte de utilização de aparelhos... de motosserra (...)” (E13)
Um terceiro indicador de análise referenciado pelos entrevistados é a má gestão do tempo ou acúmulo de tarefas que limitam o tempo. Este foi indicado tanto por líderes quanto por colaboradores e se relaciona muito com o indicador anterior (atividade tipicamente militar). Eis aqui um relato de um líder e de um colaborador sobre esse obstáculo:
Líder
“Com certeza, com certeza. Principalmente o pessoal que concorre a uma escala mais puxada de serviço, que muitas escalas da gente estão dois por um [serviço sob escala no qual o militar permanece na OM por vinte e quatro horas e cumpre o expediente normal de oito horas nos dois dias seguintes] então se torna complicado manter qualquer curso [formação], qualquer coisa lá fora que dificilmente entende o número de faltas... então dificulta realmente. (E13) Colaborador
“Com certeza, é... a respeito também do... porque na Marinha, é... a gente não tem só o serviço profissional, a gente tem o serviço militar também, aí é
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uma formatura, um serviço, sempre isso vai atrapalhar no bom andamento também, né?” (E20)
b) Barreiras impostas pelas influências do uso dos recursos materiais da organização
Dentro dessa dimensão de análise, o que foi apontado com grande frequência pelos entrevistados foi a limitação de recursos financeiros, principalmente no cenário atual. Ressalta-se que esse obstáculo foi apontado de forma espontânea, não havia uma pergunta específica sobre essa barreira. Aqui são apresentados dois relatos:
“Eu te diria o seguinte, vou bater nesta tecla, estou sendo repetitivo, mas eu acho que a principal barreira hoje, talvez... talvez não, a principal barreira com certeza tá sendo a parte financeira”. (E14)
“A maior barreira à gestão do conhecimento, que a gente sempre houve, é a parte financeira, porque pra qualificar o profissional há um custo e a gente sempre... é por isso que as vagas para os cursos são limitadas (...)” (E18)
De facto, a questão financeira se apresenta como um problema para a GC, principalmente no que tange a capacitação de pessoal (treinamento). Em seu último relatório de gestão, o Estado- Maior da Armada (2015, p. 76) declarou:
“O cenário econômico vivenciado pelo País submeteu o orçamento da MB a severos cortes e contingenciamentos, dificultando a realização de investimentos e manutenção dos meios da Força. A principal consequência na gestão de recursos humanos foi a restrição à participação do pessoal em cursos de capacitação”.
c) Barreiras impostas pelas influências contextuais
A burocracia foi destacada por alguns entrevistados como uma barreira que é imposta as OMPS-I por influências contextuais, notadamente da esfera governamental. Salienta-se que, assim com a questão financeira, a burocracia foi uma barreira trazída à tona espontaneamente. Eis aqui o que o entrevistado E6 relata:
“(…) acho que o excesso de... excesso de procedimentos, excesso de... muita [pausa longa] não vou só falar especificamente da Base, a máquina pública administrativa como um todo, sabe? De... fazer ALTCRED [é um registo contábil muitas vezes necessário para se gastar recursos públicos]... os procedimentos todos de... uma burocracia muito grande. Faz o PS [Pedido de Serviço], faz... três orçamentos, entendeu? Ainda tá... pra quem é de navio, quem vem de navio, ainda é um caminho muito grande. De um PS até gerar uma nota de empenho, é um caminho muito grande. Faz um pedido de aquisição... uma volta ao mundo para sair um... a carga administrativa está muito grande. Sei que só vai crescendo, antigamente eram só três certidões, daqui a pouco começou a crescer (...)”
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A Marinha empenha-se em reduzir a burocracia por meio de programas de gestão como o Netuno, conforme publicado no Relatório de Gestão:
“Buscando adaptar-se ao preconizado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚPLICA), a MB desenvolveu o Programa Netuno, que tem por propósito apresentar situações e procedimentos de caráter operacional a serem observados pelas OM (...)” (Estado-Maior da Armada, 2015, p. 64)
No entanto esta barreira não foi transposta, e em alguns casos foi observada como uma gestão que gera ainda mais burocracia. É o que relata o entrevistado E1:
“(...) Temos... também o Programa Netuno que deveria ser um pouco disso, mas eu não vejo ele funcionando como uma ferramenta para agilizar não. Na teoria, é perfeito, na prática só gera burocracia”.
d) Ausência de compartilhamento voluntário de conhecimento
A ausência de compartilhamento de conhecimento voluntariamente ocorre por alguns motivos que foram retirados da literatura e apontados como prováveis causas pelos entrevistados. São esses os motivos: falta de cooperação, falta de confiança e o receio da perda de poder.
Falta de cooperação
A falta de cooperação é vista por alguns entrevistados, principalmente os líderes, como algo que prejudica a GC, em especial, a partilha de conhecimentos. Eis aqui relatos de um líder:
“Tem... isso aí também tem. --- “eu vou facilitar a vida do outro, porquê se a minha vida não foi fácil?” É mais ou menos isso.” (E13)
Os colaboradores concordam que é um obstáculo, porém entendem que é algo que acontece somente com os mais antigos. Eis um relato sobre isso:
“Essa aí, essa ideia aí, é mais aquelas pessoas, né? Dos mais antigos... que ainda são meio ranzinzas em relação a isso, inclusive aqui tem até alguns, né? Que já tem trinta e, trinta e poucos anos de Base, e tem essa visão ainda, né? Que é uma visão mais antiga, né? --- “ah, essa juventude que tá chegando agora”. A gente tem a cabeça mais aberta em relação a isso aí [partilhar conhecimento]” (E19)
Falta de confiança
A falta de confiança foi dividida em duas partes: falta de confiança na chefia e a falta de confiança entre os pares. E os dois casos foram mencionados como obstáculo a GC nas OMPS-I.
95 Falta de confiança na chefia
Esse tipo de obstáculo é devido ao facto de os subordinadores não terem a plena convicção de que seu esforço em relação a GC será reconhecido pela chefia. Eis aqui um relato:
“(…) mas aí eu falo assim que há falta de uma ligação, digamos assim, de você ter como passar essa informação com a certeza que vai ser ouvido, de uma certa forma”. (E19)
Falta de confiança entre os colegas
Essa barreira foi interpretada pelos entrevistados como uma causa que dificulta o compartilhamento, pois as pessoas sonegam informações para as pessoas em que não confiam. Um colaborador retratou isso da seguinte maneira:
“Eu acho que se encaixa nisso aí... da questão de vou passar o conhecimento por outro, não confio no outro, o outro vai me chutar [trair a confiança], acho que tem a ver com isso.” (E14)
Receio da perda de poder
Esse obstáculo também foi citado pela maioria dos entrevistados. Algumas pessoas, para não perder a função ou por quererem parecer imprescindíveis, omitem informações e não as transmitem. Eis aqui alguns relatos sobre esse obstáculo:
“É... eu vejo muito isso acontecendo, às vezes, determinado militar é muito bom, ele é excelente, mas às vezes ele não [compartilha o conhecimento]... assim... bom, eu tô querendo inferir que seja por isso... pra não perder a coroa um dia” (E13)
“(…) tem muitos que têm a necessidade de serem insubstituíveis, acham que se passar [o conhecimento] pra frente, pode ser que ele perca aquela... deixa de ser essencial para o setor. Tem alguns casos que sim”. (E14)
Com a apresentação dessas categorias temáticas e suas respetivas dimensões de análise e indicadores, fica concluída a apresentação dos dados referentes ao Conceito I (Gestão do Conhecimento) e inicia-se a apresentação do Conceito II (Gestão de Recursos Humanos – práticas e políticas).