What strategies should be considered in planning the implementation of a new policy in order to facilitate the necessary systems changes?

Como vimos, a Experiência de Hawthorne marca o início de uma nova Teoria e inspira Movimentos Humanizadores nas empresas, deslocando a preocupação anteriormente voltada para a tarefa e estrutura, para a preocupação com as pessoas.

Todas as essas mudanças refletem em profundas transformações na Gestão Organizacional, pois passa-se a considerar as necessidades psicológicas e sociais dos funcionários, além das questões envolvendo as atribuições e as responsabilidades nas funções.

Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: passou-se a falar em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc. Os antigos conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho e departamentalização passam a ser duramente contestados. [...] A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p. 157)

E a importância da Motivação, da Comunicação e da Liderança nas organizações é abordada por vários autores, como veremos a seguir.

2.4.1 Motivação

A nossa compreensão da motivação humana aumentou substancialmente nas últimas décadas, a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas. “As teorias simplistas de que o homem trabalhava primariamente por dinheiro ou por gratificação social foram substituídas por teorias mais complexas sobre a natureza humana”. (KOLB, RUBIN e McINTYRE, 1986, p. 82)

De acordo Teixeira, Salomão e Teixeira (2010, p. 107), “Pessoas devidamente motivadas e que tem a oportunidade de fazer escolhas aprendem a buscar responsabilidades e consideram o trabalho como fonte de satisfação”.

Chiavenato (1999, p. 163) postula que “A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motivado”.

Conforme Kolb, Rubin e McIntyre (1986, p. 76), “Qualquer grupo ou organização é composto por pessoas, e cada uma das quais tem seu particular padrão de motivos”.

Surge então a dimensão da motivação como um diferencial para a atuação do funcionário, ou seja, é a partir de uma análise de motivos que a pessoa parte para uma determinada ação ou outra qualquer.

Todavia, o que se observa é que, ao começar a trabalhar em uma empresa, talvez a simples conquista da vaga já faça com que o funcionário ingresse na organização bastante motivado, mas ele vai gradativamente perdendo essa motivação muitas vezes por não compreender a complexidade da dinâmica das interações no ambiente organizacional. Caberia então ao líder o papel de tomar consciência disso e buscar formas de identificar as necessidades dos funcionários e alinhá-los em direção aos objetivos da organização.

2.4.2 Liderança

A partir das Teorias das Relações Humanas passou-se a constatar a influência e a importância da liderança sobre o comportamento das pessoas, conforme abordagem dos autores a seguir.

Chiavenato (1999, p. 168) postula que “A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas. [...] O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar ”.

Segundo Kolb, Rubin e McIntyre (1986, p. 76):

As interações dos padrões de motivos dos membros de uma organização combinam- se com os estilos de liderança das pessoas chave da organização, com suas normas e seus valores e com a estrutura da organização para criar o clima psicológico da mesma.

Destaca-se nessa abordagem o papel estratégico do líder como agente capaz de influenciar na criação de um clima organizacional alinhado aos objetivos da organização.

Quando a vida está em ordem, as tarefas são previsíveis e quase tudo está indo bem, as pessoas não querem nem precisam de muita liderança. [...]. No entanto, em

condições perturbadoras, quando o mundo está assustado e o futuro é incerto, quando as pessoas experimentam o medo, terror e maus presságios, necessitam emocionalmente de um líder, alguém em quem possam confiar e junto a quem queiram assumir um compromisso emocional. (BERGAMINI e CODA, 1997, p. 12)

O que essa abordagem nos traz é que, em essência, o papel do líder é o de perceber os aspectos emocionais dos subordinados e oferecer apoio, caso eles estejam emocionalmente necessitados, ou deixar fluir, quando tudo estiver bem.

Ninguém poderá ser eficaz como líder se não entende que, antes de mais nada, cada um vê no próprio trabalho a oportunidade de realizar as suas próprias potencialidades, buscando conseguir uma indispensável ligação com a comunidade em sentido mais amplo. Portanto, cada um deve ser considerado como o seu próprio controlador, capaz de corrigir o curso das suas ações quando elas não o conduzem para o resultado almejado. (BERGAMINI e CODA, 1997, p. 13).

Porém, talvez pelo próprio desconhecimento de muitos gestores sobre como obter melhores resultados das equipes, muitos métodos para melhorar a produtividade têm seguido o modelo do comando e do controle, e do reforço e da punição.

2.4.3 Comunicação

Juntamente com a Motivação e com a Liderança, a Comunicação adquire um papel de destaque na construção do ambiente organizacional, conforme Chiavenato (1999, p. 183), “Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as pessoas e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações tomadas”.

O termo comunicação vem do latim “communicatio”, do qual se distinguem três elementos: a raiz, “munis”, que significa “estar encarregado de”, que acrescida do prefixo “co”, expressa simultaneidade, reunião, e dá a ideia de uma “atividade realizada conjuntamente” ao ser completada pela terminação “tio”, que reforça a ideia de atividade (BERGER, 2002, p. 15).

Para Penteado (1993), apud Berger (2002), “a comunicação humana compreende uma variedade de formas, através das quais as pessoas transmitem e recebem ideias,

impressões e imagens de toda ordem. Alguns desses símbolos, embora compreensíveis, jamais conseguem ser expressos por palavras”.

De acordo com Chanlat (1996, p. 139), “Há mais de 40 anos, o modo de representar o fenômeno da comunicação tem sido dominado pelo esquema clássico da comunicação”, que geralmente é representado pelo diagrama a seguir.

Quadro 2 – Esquema clássico da comunicação.

Mensagem Emissor Receptor Canal Ruído Codificação Decodificação Redundância Fonte: Chanlat (1996, p. 139).

Nesse diagrama, a mensagem é enviada de um emissor para um receptor por meio de um canal. Para garantir a integridade e a segurança da transmissão, além da codificação, é definido um processo de redundância na transmissão para evitar que eventuais ruídos comprometam o seu conteúdo. Esse esquema, criado por engenheiros de telecomunicações visando compreender as dificuldades que deveriam superar para encaminhar as mensagens no espaço e no tempo, revelou-se muito útil no momento de melhorar a qualidade da transmissão das informações por meio de telégrafo, telex e outros veículos que servem à comunicação (CHANLAT, 1996, p. 139).

Ainda segundo o autor, nesse diagrama, procura-se exclusivamente manter a integridade material da mensagem ao longo do processo de comunicação. Jamais esteve entre as preocupações de seus conceituadores, nem nas possibilidades do modelo, questionar a significação da mensagem ou levar em conta os efeitos que poderiam provocar nos destinatários, mesmo que estas duas dimensões constituam os resultados fundamentais de qualquer comunicação humana. Com efeito, o fato de haver adotado esse diagrama para explicar e compreender o processo de comunicação entre as pessoas, e de tê-lo estendido para a compreensão das relações interpessoais, teve por consequência escamotear tais resultados. Sem dúvida, esse modelo é tão incompleto para apreender o processo de comunicação humana, que não deveria passar de um diagrama de referência.

Vivemos em uma cultura na qual passamos uma informação e imaginamos que o outro a compreendeu, ou seja, ao longo dos anos aprendemos que, para uma boa

comunicação, basta que um emissor explique, de maneira clara, o que deseja comunicar que o receptor vai compreender o que foi dito. No entanto, conforme Echeverria (2003, p. 138), “Se examinarmos detidamente a comunicação, nos daremos conta de que ela se apoia, principalmente, não no falar, mas no escutar. O escutar é o fator fundamental da linguagem. Falamos para ser escutados. [...] O escutar valida o falar. Portanto, o escutar é o que dirige todo o processo da comunicação”.

E se não nos dermos conta dessa condição, saímos por aí falando, imaginando que fomos claros e compreendidos, sem sequer perguntar ao interlocutor o que ele entendeu do que foi dito.

No universo das organizações, a questão da comunicação assume uma complexidade ainda maior, pois é por meio das instruções, e das informações trocadas, que se desenvolvem todas as ações necessárias para a efetivação dos processos e respectivo desenvolvimento dos produtos da organização. Conforme Chanlat (1996, p. 126), “[...] a palavra e, em especial a fala, torna-se o instrumento por excelência da ação do executivo, o meio essencial para entrar em contato com os outros, e para obter resultados”.