Para análise da estrutura organizacional da organização objeto do presente estudo foram consideradas as cinco variáveis características dos projetos executados em uma organização, citadas no PMBoK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004). Utilizando-se esse critério, foram obtidos os seguintes resultados:
• quanto à variável “Autoridade do gerente de projetos”, ela foi considerada limitada, pois inexistia a função formal do Gerente de Projetos. Um membro da equipe funcional era nomeado “Líder de projeto”; esse, ao necessitar de um recurso material ou humano de outra área funcional, necessitava negociar com o respectivo gerente funcional o recurso desejado. Na existência de conflito de
alocação de recursos entre as atividades do projeto e as atividades funcionais, eram priorizadas as atividades funcionais e o Líder de projeto não tinha poder, ou influência, para reverter esta situação.
• quanto à variável “Disponibilidade de recursos”, ela foi considerada limitada, pois os recursos humanos e materiais eram compartilhados entre os diversos projetos e atividades rotineiras, gerando, por vezes, conflitos de alocação de recursos, principalmente entre as atividades funcionais e as atividades do projeto.
• quanto à variável “Quem controla o orçamento do projeto”, foi considerado que o controle era realizado pelo gerente funcional, pois o orçamento do projeto, bem como as suas despesas, dependiam de autorização do gerente funcional do Líder do Projeto.
• quanto à variável “Função do Gerente de Projetos”, foi considerado que ela era exercida em tempo parcial, pois o Gerente de Projeto dividia-se entre dois ou mais projetos e, somado a isso, exercia atividades funcionais.
• quanto à variável “Equipe administrativa do gerenciamento de projetos”, foi considerado que ela era alocada em tempo parcial, pois a equipe administrativa do gerenciamento de projetos dividia-se entre diversos projetos e o exercício de suas atividades funcionais.
Da análise dos resultados expostos, conclui-se que a estrutura organizacional, vigente antes do início da implantação do Escritório de Projetos Estratégico de TI, na empresa em estudo, era do tipo matricial fraca.
Na análise da estrutura organizacional da empresa em estudo, foi identificada a existência de um Escritório de Projetos de TI com as seguintes funções:
• apoio aos Gerentes de Projetos na elaboração de relatórios periódicos de andamento dos projetos;
• consolidação e visibilidade dos riscos e problemas identificados pelos Gerentes de Projetos;
• acompanhamento de projetos prioritários; • capacitação em gerenciamento de projetos; • avaliação do desempenho dos projetos;
• disseminação do uso da metodologia proprietária de gerenciamento de projetos; • administração e apoio na utilização das ferramentas tecnológicas de gerenciamento
• apoio, quando solicitado pelo Gerente de Projeto, na execução de serviços administrativos.
Ao comparar estas funções com os tipos e respectivas funções dos Escritórios de Projetos elencados por Dinsmore (1999), identificou-se que o Escritório de Projetos de TI existente na organização, naquela época, apresentava um forte viés característico do Escritório de Apoio a Projetos, apesar da existência de algumas funções pertinentes a outros tipos de Escritórios de Projetos, conforme demonstrado no Quadro 5.
Tipos de Escritório de Projeto segundo Dinsmore (1999)
Funções do Escritório de Projetos encontrado na organização
Funções Tipo do Escritório de Projetos correlato
Apoio aos Gerentes de Projetos na elaboração de relatórios periódicos de andamento dos projetos
Acompanhamento do
andamento EAP Consolidação e visibilidade dos riscos e
problemas identificados pelos Gerentes de Projetos
Acompanhamento do
andamento EAP Acompanhamento de projetos prioritários Responsabilidade por programas ou portifólios SP Capacitação em gerenciamento de
projetos Treinamento CEGP
Avaliação do desempenho dos projetos Medidas de avaliação EAP Disseminação do uso da metodologia
proprietária de gerenciamento de projetos
Padronização de
processos e ferramentas CEGP Administração e apoio na utilização das
ferramentas tecnológicas de gerenciamento de projetos Utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos EAP Apoio, quando solicitado pelo Gerente de
Projeto, na execução de serviços administrativos
Serviços administrativos
e financeiros EAP QUADRO 5 - Funções encontradas no Escritório de Projetos de TI Fonte: o autor
Outro fato relevante identificado foi o posicionamento do Escritório de Projetos de TI no nível hierárquico da estrutura organizacional, onde se constatou o posicionamento no nível estratégico, em que pese a sua atuação no nível operacional. Vide Figura 8.
Projeto 1 Projeto 2 Projeto N Presidência
Gerência 1 Gerência 2 Gerência N Diretoria de TI Escritório de Projetos de TI Nível Estratégico Operacional Nível Tático Nível
FIGURA 8 - Posicionamento do EP de TI encontrado na organização Fonte: o autor
Para avaliação da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos existente na empresa objeto deste estudo, utilizou-se o questionário proposto por Kerzner (2002). Ressalta-se que o autor não sugere uma técnica para a aplicação do questionário, embora seja explícito ao informar que o questionário é um instrumento elaborado com o objetivo de simplesmente captar a percepção, ou opinião, do pesquisado sobre o grau de maturidade da organização em gerenciamento de projetos. No entanto, a fim de obter uma percepção vertical do grau de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, aplicou-se o questionário em representantes de cada um dos três níveis hierárquicos organizacionais, além de um representante do Escritório de Projetos de TI.
Da análise dos resultados da tabulação dos dados coletados constantes no APÊNDICE A depreendem-se as seguintes percepções: o nível estratégico percebia a organização na fase embrionária; o nível gerencial, na fase de maturidade; o nível operacional, na fase de apoio dos Gerentes de Área; e o Escritório de Projetos compartilhava da mesma visão do nível estratégico. Na média, a percepção vertical era de que a organização encontrava-se na fase de apoio e comprometimento ostensivo dos Gerentes de Área ao gerenciamento de projetos, embora ainda fosse necessário o reconhecimento da necessidade, benefícios e aplicações do gerenciamento de projetos pelo nível diretivo.
Ao se apurar a discrepância na percepção da maturidade em gerenciamento de projetos pelos Gerentes de Área, verificou-se que eles foram capacitados e certificados em gerenciamento de projetos pela George Washington University, em um treinamento fechado, e financiado integralmente pela própria organização, fato este que, provavelmente, justifica a percepção madura da organização em relação ao gerenciamento de projetos.
Por fim, em se tratando do alinhamento entre o negócio e a TI da organização em análise, tomou-se como referencial teórico o modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993). Nesse modelo, conforme visto na revisão de literatura, são apontadas quatro perspectivas para o relacionamento entre o negócio e a TI. Quando a estratégia de negócios é impulsionadora do alinhamento, temos as perspectivas “execução estratégica” e “transformação tecnológica”; e quando a estratégia de TI é a impulsionadora, temos as perspectivas “potencial competitivo” e “nível de serviço”. Na organização em análise, identificou-se o alinhamento entre o negócio e a TI sob a perspectiva do “potencial competitivo”, pois a estratégia de TI era a grande impulsionadora do alinhamento, na medida em que a busca pela emersão das capacidades da TI para dar impacto em novos produtos e serviços (escopo dos negócios), influenciando os atributos-chaves da estratégia de negócios (competências distintas) e desenvolvendo novas formas de relações (gestão de negócios), era o driver da organização.
Assim, tem-se o seguinte quadro-resumo (Quadro 6), resultado da análise das variáveis do ambiente:
Variáveis analisadas Resultados obtidos Estrutura organizacional Matricial fraca
Escritório de Projetos de TI Escritório de Apoio a Projetos posicionado no nível estratégico Maturidade em gerenciamento de projetos Fase apoio e comprometimento da gerência de nível tático Alinhamento entre negócio e TI Potencial competitivo
QUADRO 6 – Quadro-resumo dos resultados da análise das variáveis do ambiente Fonte: o autor
Percebe-se, portanto, que o ambiente organizacional apresentava-se favorável à implantação de um Escritório de Projetos Estratégico de TI.
4.2.2. Motivação
Para a identificação da motivação para a implantação do Escritório de Projetos Estratégico de TI, conforme descrito no item 3.3. Procedimento analítico, procurou-se identificar a expectativa do patrocinador com relação aos benefícios esperados, advindos da sua implantação.
Com base na análise documental, identificou-se que o patrocinador era o Vice- Presidente de Operações - VPO e que os benefícios esperados eram:
• integração e sinergia entre as áreas que compõem a VPO - visão horizontal dos projetos executados
- priorização única dos projetos no contexto da VPO
- escalonamento dos problemas e riscos que poderiam impactar negativamente os projetos, considerando as diversas áreas da VPO;
• incorporação das melhores práticas de gerenciamento de projetos utilizadas pelas diversas áreas que compõem a VPO; e
• nivelamento e padronização de sistemas e processos de gerenciamento de projetos (renovação na ênfase da utilização da metodologia de gerenciamento de projetos, proprietária da organização).
Dessa forma, identificou-se um patrocinador com expectativas positivas, motivado e confiante nos resultados da implantação do Escritório de Projetos Estratégicos de TI.
4.3. Cenário pós-início da implantação