A situação encontrada após um ano da implantação formal do Escritório de Projetos Estratégico, terceiro ponto de controle, foi:
a) Objetivo
Ser visto como Centro de Excelência em gerenciamento de projetos. b) Metas
• Garantir o atendimento dos projetos à estratégia da organização; • Integrar os projetos e distribuir informações;
• Capacitar as parte interessadas nos projetos em ferramentas e na metodologia;
• Avaliar o desempenho dos projetos;
• Manter e divulgar a metodologia de projetos da organização; • Administrar as ferramentas de projeto;
• Elaborar relatório consolidado dos projetos; • Apoiar os Gerentes de Projeto.
c) Premissas
• Visão integrada dos projetos – vinculação dos diversos projetos relacionados ao alcance de um determinado objetivo de negócio;
• Contribuição para o alinhamento dos projetos à estratégia da organização; • Credibilidade das informações contidas nos relatórios de desempenho dos
projetos;
• Visibilidade dos principais problemas e riscos dos projetos;
• Articulação entre os interessados e impactados por um projeto para a definição e aplicação de ações preventivas ou corretivas, no sentido de preservar o plano;
• Atuação na base de negociação e não na de imposição, em que pese o patrocínio da VPO.
d) Cenário
Após um ano de atuação do Escritório de Projetos Estratégico e também encerramento do exercício referente ao ano de 2006, era evidente o reconhecimento interno e externo à VPO em relação à sua atuação, tanto como entidade reguladora e supervisora do gerenciamento de projetos, como entidade de apoio, suporte e reconciliação de conflitos organizacionais referentes ao gerenciamento dos projetos. A percepção
interna à VPO podia ser evidenciada pela busca espontânea dos Gerentes de Projetos e executivos posicionados nos níveis tático e estratégico ao Escritório de Projetos Estratégico para tratar dos mais diversos assuntos relacionados ao gerenciamento de projetos. Além disso, como demonstrado na Figura 17, identificou-se que a percepção quanto ao nível de maturidade em gerenciamento de projetos também evoluiu, passando da fase de apoio dos Gerentes de Área para o início da fase de maturidade efetiva.
1 ano após a constituição do EP Estratégico Antes da implantação do EP Estratégico
OBS: Pontuação igual ou superior a +6, indica que aqueles estágios de evolução para a maturidade já foram atingidos.
FIGURA 17 - Evolução do nível de maturidade Fonte: o autor
Do ponto de vista externo à VPO, executivos de outras Vice-Presidências procuravam conhecer o trabalho do Escritório de Projetos Estratégico, como forma de
benchmarking interno.
e) Estrutura e Equipe
Após um ano da constituição do Escritório de Projetos Estratégico, identificou-se a estrutura representada na Figura 18.
Escritório de Projetos Estratégico Projetos de Investimento em Rede (EP Estratégico de Rede) Projetos Investimento em TI (EP Estratégico de TI) Projetos externos a VPO Projetos Especiais Projetos de Produtos (EP Estratégico de Marketing)
FIGURA 18 - Estrutura do EP Estratégico – 3º ponto de controle Fonte: o autor
Podem-se notar duas diferenças na estrutura identificada no 3º ponto de controle para a estrutura do 2º ponto de controle: a primeira e mais relevante é a criação de uma área específica para atuação junto aos projetos executados no âmbito da VPO, mas que, na realidade, eram subprojetos de projetos executados externamente à VPO; e a segunda, a segregação do foco nos projetos especiais. Sobre a estrutura do EP Estratégico para acompanhamento de projetos externos a VPO, cabe ressaltar que ela havia sido recém- estruturada, não havendo ainda uma carteira de projetos constituída para a sua atuação, embora já estivesse acompanhando a fase de iniciação dos projetos.
Ressalta-se, ainda, que o Escritório de Projetos Estratégico continuava fazendo uso dos pontos-focais nos mesmos moldes identificados no 2º ponto de controle.
Nessa situação, a equipe que compunha a estrutura era de nove pessoas: • 1 Gerente responsável pela gestão;
• 1 Coordenador responsável pela coordenação e liderança;
• 1 Consultor de TI, responsável pela atuação do Escritório de Projetos Estratégico de TI nos projetos de investimento em TI;
• 1 Engenheiro de Telecomunicações, responsável pela atuação do Escritório de Projetos Estratégico de Rede nos projetos de investimento em Rede;
• 1 Consultor de Marketing, cujo foco era na atuação do Escritório de Projetos Estratégico de Marketing nos projetos de lançamento de novos produtos; • 1 Consultor, com atuação focada nos projetos externos à VPO;
• 1 Consultor, com atuação focada nos projetos especiais; e
• 2 estagiários que atuavam em tempo parcial, um no período da manhã e outro à tarde.
f) Processos de trabalho, metodologia e ferramentas
Coincidindo com a análise do 3º ponto de controle, o Escritório de Projetos Estratégico lançou uma cartilha denominada “Metodologia de Gerenciamento de Projetos”, com o objetivo de:
• Uniformizar os conceitos, métodos e práticas de gerenciamento de projetos na organização;
• Disponibilizar modelos e ferramentas para formalização e divulgação das informações dos projetos; e
• Definir procedimentos para o acompanhamento e reporte dos projetos e gestão do portfólio de projetos.
Os objetivos descritos da cartilha resumem por si só o seu conteúdo, cabendo destacar os seguintes pontos:
• reforça o estágio de maturidade e reconhecimento alcançados pelo Escritório de Projetos Estratégico;
• define claramente o conceito de projetos, programa e portifólio, contextualizando-os à realidade da organização;
• conceitua, estabelece o objetivo e determina o modo de atuação do Escritório de Projetos Estratégico;
• define os papéis e responsabilidades do Gerente de Projetos;
• define e detalha cada uma das fases e tipos de projetos, desde o seu nascimento, ou seja, desde a sua prospecção, avaliação, classificação, priorização e seleção, até o seu encerramento, com os seus respectivos processos. Sobressai nesse contexto a visão única e integrada dos processos que antes eram vistos de maneira segregada;
• estabelece modelos de documentos, estrutura analítica dos projetos, cronogramas e relatórios;
• define a forma e as regras de uso das ferramentas eletrônicas; e
• estabelece diretrizes para a elaboração dos planos de gerenciamento de riscos, estruturação de comitês e regras de escalonamento de riscos e problemas. Dentre os pontos destacados, é importante exemplificar a visão única e integrada dos processos, pelo detalhamento realizado na fase de iniciação, que anteriormente era representado de forma segregada por tipo de projeto e em no máximo três passos e, na
situação analisada no 3º ponto de controle, era representado por mais de dez momentos distintos, conforme Figura 19.
Demais Projetos Projetos de Desenvolvimento de Produtos Necessidades de negócio Necessidades operacionais Exigências regulatórias Comitê Executivo de Produtos Classificação dos projetos Elaboração do Descritivo do Projeto Estudo de Viabilidade Conselho de Administração da empresa Seleção dos projetos Cancelar Não Sim Revisar Descritivo Revisar Não Relação Projetos e Programas Aprovado? Sim Fase de planejamento Ciclo anual de planejamento Priorização
Gerente de Projeto executa
Escritório de Projetos Estratégico acompanha Legenda
FIGURA 19 - Visão única e integrada da fase de iniciação – 3º ponto de controle Fonte: o autor
Outro ponto que também deve ser exemplificado é a matriz de comunicação elaborada que, ao mesmo tempo em que define os canais de comunicação, reforça o modo de atuação do EP Estratégico e a responsabilidade das diversas partes interessadas no processo de gerenciamento de projetos, conforme representado no Quadro 7.
Destinatário Informação Canal de
comunicação Freqüência Responsável
Escalonamento de
problemas e riscos e-mail, reunião Sob demanda EP Estratégico Projetos com alta
criticidade
Relatório
executivo Semanal EP Estratégico Gerente do EP Estratégico Painel de acompanhamento de projetos Painéis de
projetos Mensal EP Estratégico Escalonamento de
problemas e riscos e-mail, reunião Sob demanda
Gerentes de Projeto e EP Estratégico Projetos com alta
criticidade Relatório executivo Semanal Gerente do EP Estratégico Gerentes funcionais Painel de acompanhamento de projetos da área Painéis de projetos Mensal Gerente do EP Estratégico Projetos com alta
criticidade
Relatório
executivo Semanal EP Estratégico Diretores da VPO Painel de
acompanhamento de projetos
Painéis de
projetos Mensal EP Estratégico Lista de projetos
cancelados e concluídos
Planilha enviada
por e-mail Mensal EP Estratégico Área de
acompanhamento
orçamentário Desvios de orçamento
Planilha enviada
por e-mail Mensal EP Estratégico Orientações sobre
ferramentas, metodologia e processos
Interação pessoal,
workshop etc Sob demanda EP Estratégico Informações sobre
projetos em andamento na organização
Reuniões Trimestral EP Estratégico
Projetos com alta criticidade
Relatório
executivo Semanal EP Estratégico Gerentes de Projeto Painel de acompanhamento de projetos da área Painéis de
projetos Mensal EP Estratégico
Todos Visão do portifólio de projetos de acordo com o modelo de segurança Portal de Gestão de Projetos na intranet On-line EP Estratégico Integrantes de equipe de projeto Informações de atividade em atraso e-mail automático da ferramenta eletrônica Na ocorrência de atraso Gerentes de Projeto EP Estratégico Relatório de acompanhamento do projeto Relatório Andamento do Projeto enviado por e-mail
Mensal Gerentes de Projeto
QUADRO 7 - Matriz de comunicação – 3º ponto de controle Fonte: o autor
g) Portifólio de projetos
Nessa oportunidade, o Escritório de Projetos Estratégico tinha uma carteira de aproximadamente trezentos e sessenta projetos, destes 6% eram de desenvolvimento de produtos, 55% de investimento em TI, 31% de investimento em Rede e 8% de projetos especiais. Ainda não havia nenhum projeto “externo à VPO” sendo acompanhado pelo EP Estratégico.
No que tange à atuação como Escritório de Projetos Estratégico de TI, ou seja, 55% dos projetos que compõem a carteira de projetos do EP Estratégico, destes 61% estavam em execução, 16% já haviam sido finalizados, 20% haviam sido cancelados e 5% suspensos.
h) Produtos
Comparativamente à situação encontrada no 2º ponto de controle, não foi identificada nenhuma diferença em relação aos produtos relatórios e cursos, além da já descrita ação de formalização e definição dos produtos no contexto do processo de gerenciamento de projetos, proporcionado pela divulgação da cartilha.
Com relação aos indicadores, foi identificada a criação de dois novos: um para a mensuração das entregas do projeto conforme o planejado e outro para a mensuração da aderência do projeto à Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Este último indicador utilizava como variável, por exemplo, a existência de documentos como os relatórios de andamentos de projetos salvos na ferramenta eletrônica e a atualização, no máximo quinzenal, do cronograma do projeto, também da ferramenta eletrônica. No entanto, é importante ressaltar que estes dois novos indicadores, embora formalizados na cartilha, ainda estavam em fase de testes.