importãncia dada ao tema pela administração da Petrobrás. Moggi
justifica sua atuação, ao descrever o processo de criação do Centro
de Pesquisas (Cenpes):
"Um esforço todo tinha que ser feito nesse sentido. Ora, isso
não se faz com meia dúzia de 'gatos pingados'. É preciso criar
uma massa crítica que dê continuidade ao esforço. É preciso
que haja um amparo, uma vivência. É preciso criar uma
comunicação de pensamento e um estímulo à busca desses
objetivos de avanço tecnológico. É necessário fixar esses obje
tivos, que nào podem ser muitos, porque senão se dilui o
esforço. Há todo um pensamento por trás disso, que eu resumi
naquelas palavras que já disse: flexibilidade, comunicação e
participação. Nós utilizamos grupos· tarefa e adotamos a orga·
nização matricial, com grande flexibilidade, não só mental
como física, com a busca da proximidade, através de um estudo
em que os prédios tivessem disposição arquitetônica que obri·
gasse à proximidade, ou seja, a forma do circulo ou do polígono.
Tudo isso nos levou à concepção desse centro de pesquisa
flexível, que foge aos padrões dos grandes centros de pesquisa
monolíticos das grandes empresas, que nos mostraram como
não fazer. Tudo isso influencíou a criação do Cenpes."(Moggi,
Antonio Seabra. 1988, p. 191.)
As questões de fundo, entretanto, retornam sempre em sua entrevista. A necessidade de formação contínua de pessoal especia lizado e o modelo centralizador, protegido pelo caráter de segurança aacional dado ao empreendimento e por uma achninistração quase sempre chefiada por militares, tiveram seus custos. Moggi finaliza suas impressões sobre as conseqüências do centralismo administra tivo da enlpresa:
"O fato é que com o gigantismo que a empresa foi assumindo, houve uma necessidade do presidente delegar poderes, e ele delegou para os diretores. Os diretores é que não souberam, a meu ver, delegar via descendente. Aquela idéia de que a primeira linha realmente executiva da empresa é o nível das superintendências de departamentos ainda não foi implanta da in totum. Cada diretor ainda é o ditador da sua área e quer se preservar na sua função. Então, ele forma sua claque, sua estrutura de apoio, não só politicamente, atuando fora da Petrobrás, como internamente, botando em posições-chave hOlllens de sua exclusiva comiança ( ... ) Acho que há o que eu chanlo de repúblicas autônomas e independentes de cada diretor. Há os ducados. Cada diretor é o duque daquela área. E o rei reina, mas não governa. E cabe ao rei, como o maestro de uma orquestra, porque, senão, ela vai ter uma porção de
spallas, uma proção de prima-donas. Ninguém vai querer se acomodar, se harmonizar com o próximo. "(Moggi, Antonio Seabra. 1988. p. 121.)
Este é, aliás, um problema que se tornou mais grave ainda quando o governo perdeu a capacidade de gerador de estrat€gias, a partir de meados dos anos 80:
"Inicialmente a Petrobrás tomou como baluarte, como meta, como parâmetro para sua atuação a própria Lei nº 2.004. A lei, de certa forma, define o objeto da empresa. Não é nem objetivo, é objeto da empresa. Mas esses objetos são muito gerais. Então, o que se tentou fazer de lá para cá foi começar a expressar isso de uma maneira mais clara e que pennitisse ao administrador saber onde está pisando nesse imenso lago de areias movediças.
O governo se mostrou incapaz de fixar essa orientação, seja porque seus órgãos não conseguem defini-la, seja porque o próprio Ministério das Minas e Energia não tem isso muito
presente, seja ainda porque a Comissão Nacional de Energia não tem descido a este nível. Assim, a empresa acordou para esse fato e, já de uns dois anos para cá, vem tentando fIxar o que se chama de objetivos, metas, caminhos e o seu plano estratégico de atuação: quais são os seus objetivos estratégi cos, os seus objetivos táticos. Esse é um trabalho insano, que vem exigindo reuniões freqüentes de toda a cúpula superior da empresa e que proporcionou, ao final do ano, detenninados objetivos já com alguma clareza, pelo menos em três campos: no campo industrial, vale dizer, mais o parque de refinação e abastecimento do país; no campo da perfuração e produção de petróleo, sobretudo com ênfase no
off-sJwre;
e, fInalmente, no campo do desenvolvimento dos recursos humanos, julgado uma outra área extremamente sensível e ligada à eficiência da empresa. Se nós não substituirmos o pessoal que está se aposentando por outros igualmente ou até mais eficientes, a empresa vai começar a envelhecer e a cair, por falta de objeti vidade.· (Moggi, Antonio Seabra. 1988, p. 121.)As entrevistas do Projeto Petrobrás permitem ainda o detalha mento destes aspectos em alguns setores de atividade da empresa, cumprindo neste caso um papel pioneiro no que tange à informação. Tomemos o caso, por exemplo, da entrevista de Carlos Walter Ma rinho Campos, chefe da Divisão de Exploração da Petrobrás e, posteriormente, diretor da empresa. Ela revela aspectos importantes da associação entre decisão gerencial em contextos de alta informa ção técnica, como é próprio da exploração de petróleo.
Em 1965, por exemplo, a Petrobrás sofreu um amplo processo de reorganização administrativa, sendo então criados os departamen tos. Nessa ocasião, as atividades de exploração foram colocadas sob a direção do Departamento de Exploração e Produção, que veio a ser quase sempre chefiado por um engenheiro. Carlos Walter analisa ° efeito desta reforma sobre as atividades de exploração:
"É
isso que dizíamos: ele deu uma organização ao departa mento, mas - aí eu retomo o fio da meada -, devido a essa sua oposição, eu at.ribuo a esse fato, o departamento perdeu categoria de departamento e passou a ser divisão. Quando ocIr. Pedro de Moura adoeceu, teve Um derrame cerebral ( ... ), veio o Franklin Andrade Gomes, j á passou a ser divisão.
Criou-se o Departamento de Exploração e Produção, a chefia ficou com o dr. Haroldo Ramos da Silva, hoje também aposen-