Sjøfugl (kyst og hav)

Conforme abordado anteriormente, a diversidade pode representar um ativo ou um passivo para as organizações, em função da maneira pela qual ela venha a ser administrada.

Para Cox (1991) um modelo de gestão da diversidade que traga benefícios implica em administrar as relações de trabalho, a composição da força de trabalho e práticas de emprego. O autor acrescenta que, para capitalizar os benefícios e minimizar seus conflitos potenciais, as organizações devem ser bastante diferentes da empresa típica do passado, e que é aconselhável que se torne multicultural, termo que avalia em qual grau uma organização está disposta a utilizar e encorajar a diversidade cultural.

Para compreender as características necessárias para que uma organização se torne multicultural, Cox (1991) reformulou o modelo de integração social elaborado por Milton Gordon. Ele propôs seis dimensões pelas quais se podem analisar a integração daquele que é considerado diverso, bem como caracterizar as organizações de acordo com seis estágios de desenvolvimento de diversidade cultural: a) aculturação: modo pelos quais dois grupos se

adaptam e resolvem diferenças culturais; b) integração estrutural: perfil cultural dos membros da organização; c) integração informal: inclusão dos membros da cultura das minorias em redes informais; d) viés cultural: preconceito e discriminação; e) identificação organizacional: sentimento de pertencer, lealdade e comprometimento com a organização; f) conflito intergrupal: atritos, tensões e lutas de poder entre grupos culturais.

A forma como as organizações lidam com essas seis dimensões, permite classificá-las em três tipos: a) organizações monolíticas: são altamente homogêneas; poucas ações são efetivadas para integrar grupos de minorias no grupo majoritário; b) pluralistas: são mais heterogêneas que as monolíticas e adotam mais ações para integrar pessoas de diferentes grupos culturais que diferem do grupo dominante; c) multiculturais: estas não apenas possuem diversidade, mas as valorizam; apresentam total integração estrutural, ampla integração de redes informais, ausência de preconceitos e discriminações, nenhuma lacuna na identificação organizacional baseada na identidade cultural dos grupos e baixo nível de conflito intergrupal. Contudo, como observado anteriormente, diferenças culturais também podem implicar em prejuízos oriundos de maiores taxas de turnover, conflitos intergrupais entre membros da maioria e minoria e dificuldades de comunicação, reduzindo os resultados efetivos do trabalho para todos os envolvidos (COX, 1991; KNOMO e COX, 1998). Davel e Vergara (2001) explicam que à medida que a interação entre grupos diferentes se torna mais freqüente, isso exige maior habilidade comunicativa e de negociação frente a potencial ocorrência de conflitos e desentendimentos.

Thomas e Ely (1996) sugerem medidas para facilitar o aproveitamento das diferenças entre grupos a serviço da organização, seu crescimento e renovação, entre elas: a) as lideranças devem reconhecer que com a diversidade existirá mais de uma maneira de se obter resultados positivos; b) a liderança deve reconhecer que perspectivas diferentes representam desafios e oportunidades de aprendizado para a organização; c) a cultura organizacional deve criar expectativas de alto padrão para todos, sem diferenciações; d) a cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal; e) a cultura organizacional deve encorajar os debates e controvérsias e dar suporte aos conflitos construtivos do trabalho; f) a cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem valorizados; g) a organização deve ter uma missão articulada e amplamente divulgada; h) a organização deve ter uma estrutura relativamente igualitária e não burocrática.

Como se pode perceber, gerenciar a diversidade é muito mais que criar equidade de emprego como resposta a uma ação afirmativa. Tampouco se limita ao desenvolvimento de sistemas e procedimentos de gestão com impacto em todos os processos, como recrutamento e

seleção, treinamento e desenvolvimento, acompanhamento de desempenho, promoções e desligamento de pessoal. O desenvolvimento da gerência para capacitá-los a lidar com a diversidade também deve ser privilegiado (HUMAN, 1996).

Os discursos gerenciais e as políticas de pessoal, embora reconheçam como uma realidade, quase sempre não sabem como lidar com a diversidade das pessoas e, não raramente, desenvolvem mecanismos extremamente poderosos de controle em prol da uniformidade, traço do modelo burocrático que parece mostrar-se impróprio quando o contexto demanda criatividade, inovação e capacidade de aprendizagem (BASTOS, 2001, p. 111)

Dentre os vários autores que discutem a gestão da diversidade, destaca-se a estrutura conceitual proposta por Dass e Parker (1999). Essa abordagem considera o grau de pressão, a perspectivas dos gestores (atitudes), as prioridades e as respostas estratégicas relativas à diversidade, fatores estes que irão determinar o tipo de gestão. Os autores partem de quatro perspectivas, sintetizadas no quadro 4.

Quadro 4 – Perspectivas de gestão da diversidade

Perspectiva incorporação da Pressão para

diversidade Característica

Resposta estratégica

Resistência Baixa Pessoas que apresentam alguma forma

visível de diferença, aliada ao crescimento de pressões para a diversidade, podem ser alvo de ameaça para os grupos dominantes.

Negação, evitação, falta de respeito e manipulação. Discriminação e

justiça

Moderada Diversidade é percebida como um

problema a ser resolvido. A organização adota a perspectiva da discriminação e justiça principalmente por força de instrumentos legais, tolerando a

diversidade até que possa ser assimilada. Considera preferencialmente grupos historicamente em desvantagem ao invés de indivíduos ou a organização como um todo. Os empregados podem ser

encorajados a ver pessoas de raças diferentes, gênero e nacionalidade da mesma forma, sem distinção.

Táticas de negociação, balanceamento e pacificação de interesse de diferentes grupos. Acesso e legitimidade

Moderada A diversidade é tipicamente adotada por

opção, é encarada como uma necessidade de negócio. Neste sentido não só reconhece as diferenças, mas as valoriza.

Acomodação.

Aprendizagem Alta A organização visualiza similaridades e

diferenças como aspecto dual da

diversidade da força de trabalho. Procura múltiplos objetivos da diversidade, incluindo eficiência, inovação, satisfação do cliente, desenvolvimento dos

empregados e responsabilidade social e vê a diversidade com ramificações no curto e longo prazo

Proativa

Além das pressões, perspectivas e respostas estratégicas, as iniciativas de diversidade também são diretamente proporcionais à prioridade da diversidade para a organização. Três opções de implementação são sugeridas por Dass e Parker (1999): a) abordagem episódica: usada quando existem poucas pressões para a diversidade e os gerentes a vêem como uma questão marginal. As iniciativas tendem a ser isoladas, desconectadas e separadas da atividade essencial da organização; b) abordagem freestanding: usada quando a pressão para a diversidade é moderada e a diversidade é uma prioridade significativa para a organização. Embora as iniciativas para a diversidade sejam formalizadas, não estão integradas à atividade essencial da organização; e c) abordagem sistêmica: usada quando a pressão para a diversidade é alta, sendo considerada uma questão estratégica pela organização. As iniciativas são interligadas aos sistemas existentes e às atividades essenciais da organização.

As duas primeiras abordagens sugerem a possibilidade da manutenção de atitudes preconceituosas e discriminatórias, sejam elas mais ou menos visíveis, uma vez que o sistema é mantido sem alterações. As pessoas devem ser assimiladas, o que é, de fato, uma aparência superficial de diversidade (THOMAS Jr., 1996).

Das perspectivas citadas por Dass e Parker (1999), este trabalho considera a perspectiva de aprendizagem como o processo base para promover e gerenciar a diversidade de forma dinâmica e estratégica no médio e longo prazo, ressaltando-se o papel do gestor neste processo.

A aprendizagem organizacional é demandada em situações nas quais muitos fatores são desconhecidos e incertos (SENGE, 1999), criando uma necessidade de confiança para permitir experimentação, reflexão e ação, o mesmo ocorrendo com a aprendizagem individual.

Os gerentes necessitam ter consciência das diferenças, comunicar e mostrar respeito por elas, evitar esteriótipos, inspirar e mobilizar pessoas (APPELBAUM, SHAPIRO e ELBAZ,1998). E a aprendizagem é socialmente construída, é um processo contínuo, permanente e, portanto, questiona com freqüência as práticas rotineiras, propondo uma experimentação contínua e desafiando respostas prontas e suas premissas (ARGYRIS, 1999).