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Como abordado anteriormente, gerenciar a diversidade implica em criar um ambiente que maximize as vantagens da diversidade para o desempenho de grupos e organizações e minimize suas desvantagens. Para Cox e Baele (1997), esse gerenciamento pode ser feito por qualquer pessoa e não apenas pelos gerentes da organização, a partir do desenvolvimento do que os autores convencionaram chamar de competências em diversidade.

Cabe esclarecer que a diversidade é um contexto no qual o gestor está atuando, o que implica na mobilização de diversas competências que o habilitam a lidar com as situações de diversidade e que variam em função das questões específicas de cada ambiente. Pensar em competências para a diversidade não implica, assim, no estabelecimento de uma lista prescritiva de competências, nem na necessidade de criar novas categorias, mas sim identificar quais conhecimentos e habilidades são mobilizados pelos gestores para tratar com as questões relacionadas às diferenças presentes no contexto no qual atuam. Dito isto, o termo “competências em diversidade” será mantido para se fazer referência ao tratamento dado pelos autores Cox e Baele (1997).

Competências em diversidade são definidas como um “Processo de aprendizado que gera a habilidade para efetivamente responder aos desafios e às oportunidades impostos pela presença da diversidade sociocultural em determinado sistema social” (COX e BAELE, 1997, p.2).

Processo, efetividade, desafios e oportunidades e sistema social são elementos chave na definição dos autores. Quando se referem a um “processo”, Cox e Baele (op. cit.) defendem que, o desenvolvimento de competência em diversidade é um processo contínuo de aprendizagem, que envolve três fases: conscientização, compreensão e ação. Parte-se da ignorância do assunto até se chegar à compreensão de como as organizações, pessoas e resultados são afetados pela dinâmica da diversidade e de como se pode mudar o próprio comportamento e a cultura organizacional, levando em conta esses resultados.

A palavra “efetivamente”, utilizada pelos autores, implica na necessidade de desenvolver conhecimento e ter comportamentos que representem desempenho de alto nível no cumprimento de tarefas diante das condições de diversidade.

Essa visão é compartilhada por Matveev e Milter (2004), que em um estudo sobre o valor das competências interculturais para a performance de times multiculturais, observam que a competência intercultural não se refere somente ao conhecimento da cultura e da linguagem do outro, mas também a habilidade para estabelecer e manter relacionamentos cordiais e empáticos, administrar a ansiedade e incerteza e compartilhar efetivamente as informações, que somente serão efetivados diante do que os autores chamam de ‘desejo de saber’.

Cox e Baele (1997) e Matveev e Milter (2004) não se referem ao conhecimento superficial, mas ao conhecimento que tem como base o interesse genuíno que leva o indivíduo a querer saber mais sobre o assunto, buscando a essência das concepções subjacentes a esse conhecimento. Tal definição remete ao que Zarifian (2001) chama de entendimento prático, ou seja, o conhecimento deve ultrapassar a esfera cognitiva para que chegue à dimensão compreensiva.

O termo “desafios e oportunidades” está relacionado à capacidade de extrair o potencial da diversidade para melhorar o desempenho da equipe de trabalho e evitar problemas relacionados a essas diferenças (COX e BAELE, 1997). Essa capacidade envolve gerenciar os conflitos produtivamente, atividade na qual a percepção dos gestores tem um importante papel em identificar o conflito bem como as alternativas para tratá-lo.

A visão que se tem do conflito irá determinar a maneira como se lida com ele e a eficácia desse processo. Se o conflito for visualizado como disfuncional, ou seja, algo que é negativo para o desempenho do grupo, as alternativas de manejo não considerarão a possibilidade de administrá-lo produtivamente, podendo ser negado, acomodado ou mesmo suprimido. Ações inadequadas levarão à piora do desempenho do grupo por não tratarem das situações de divergência que se apresentam (ROBBINS, 2002).

Por outro lado, se as tensões no grupo forem visualizadas como algo funcional, serão administradas de forma a gerar resultados que satisfaçam ambos os lados, ou seja, apoiando os objetivos do grupo como um todo, melhorando seu desempenho (ROBBINS, 2002, QUINN et. al. 2003).

Ao se referirem a “um determinado sistema social”, Cox e Baele (1997) acreditam que grande parte do aprendizado necessário para o desenvolvimento da competência em diversidade seja comum a muitas formas de diferença. Contudo, há que se considerar que diferentes formas de diversidade apresentam pontos de similaridades e divergências, que afetam as interações de trabalho. O tipo de aprendizado necessário para o desenvolvimento das competências em diversidade está diretamente relacionado à composição do grupo ou sistema social, bem como a perspectiva de aplicabilidade desse aprendizado. Aprendizados que podem ser valiosos para um determinado sistema social não serão importantes para outros. Isso significa que não há uma forma única de aprendizagem para responder à complexidade da convivência entre sujeitos.

Resgatam-se, aqui, as idéias de Triandis (1995) sobre diferenças culturais, visto que determinados conceitos somente têm importância dentro de um grupo que compartilha significados socialmente construídos, o que equivale dizer que nem todos os trabalhadores poderão compartilhar das mesmas concepções sobre o trabalho e valorizar as mesmas competências dentro de uma organização.

Neste contexto, o conhecimento tácito (SANDBERG, 2000) que o gestor desenvolve em função de suas experiências com grupos diversos e o grau de entendimento prático da situação (ZARIFIAN, 2001), influenciam na avaliação e escolha de quais conhecimentos mobilizará para lidar com as situações com as quais se depara (LE BOTERF, 2003).

Consciência, compreensão e ação são as três fases do processo de aprendizagem que levarão à competência em diversidade, segundo o modelo de Cox e Baele (1997). A competência em diversidade pode se dar tanto no nível individual quanto no organizacional, envolvendo as três fases do processo de aprendizagem em ambos os casos. No nível organizacional, pressupõe a existência, nas organizações, de condições especificas para a institucionalização da diversidade. Trata-se do gerenciamento da diversidade como estratégia. Para efeito deste trabalho, o nível individual do desenvolvimento de competência em diversidade será privilegiado.

A consciência está relacionada ao reconhecimento de que a diversidade tem efeitos reais no comportamento e nos resultados da organização e leva a considerar legítima a necessidade de aprender sobre aquela diversidade e suas singularidades. Este reconhecimento

leva à segunda fase do processo: o conhecimento. Não se trata, contudo, de um conhecimento superficial, mas de adquirir um entendimento profundo de como e por que a competência em diversidade é relevante para o bom desempenho da organização, grupos e indivíduos e quais são as mudanças necessárias para serem efetivadas. Por fim, a terceira fase se caracteriza pela mobilização desse conhecimento, a ação que leva a mudanças de comportamento necessárias (COX e BAELE, 1997).

A figura 3 descreve as fases do processo de aprendizagem que levam à competência em diversidade:

Figura 3 – Fases do processo de aprendizagem Fonte: Adaptado de Cox e Baele (1997).

Esse processo de aprendizagem perpassa todas as áreas de atividade, como comunicação, avaliação de desempenho e feedback, resolução de conflitos, decisões em equipe, contratação e promoções, delegação e empowerment. Segundo os autores, o indivíduo pode ser considerado com alto nível de competência em diversidade quando tiver percorrido todo o processo de aprendizagem nas áreas de atividade nas quais atua. A figura 4 ilustra o modelo individual de competência em diversidade.

O modelo apresentado por Cox e Baele (1997) sugere que a aprendizagem por meio da reflexão é um ponto relevante para que a competência se desenvolva, bem como pela experiência daquele que aprende. Esses pontos serão abordados no tópico a seguir.

Figura 4 – Modelo individual de competência em diversidade. Fonte: Adaptado de Cox e Baele (1997, p. 7).

3.2.4 O papel da experiência e da reflexão na aprendizagem e no desenvolvimento das