Scale (skala)

Da driverne for de fleste outsourcinger starter med formålet om kostnadsreduksjon og tilgang til kostnadseffektiv kompetanse har lokasjon hatt avgjørende betydning for alle respondenter.

Respondent 2 uttrykte at hvis utgangspunktet er at en ikke skal fortsette som i dag med en intern fragmentert modell, så vil det være kostnader forbundet med ulike utfordringer om en velger outsourcing nært eller langt borte eller en etablerer egne hub’er.

Ved valg av lokasjon var det helt sentralt i beslutningen at ansatte ble behandlet likt i det valgte landet som i Norge. Det blir inngått ansettelsesvilkår på lokale betingelser, men det blir samtidig fulgt opp at ansatte blir behandlet ordentlig. Respondent 1 peker på at dersom en inngår et tredjepartssamarbeid i andre land, inkorporeres risikoreduserende tiltak i kontrakter, slik som krav om at det ikke skal foregå barnearbeid. Dette kan følges opp gjennom bl.a. inspeksjoner og uanmeldte besøk hos leverandøren. Inngåelse og oppfølging av kontrakt med norske leverandører blir sett på som mindre krevende enn tredjepartssamarbeid i andre land.

For samtlige respondenter var lønnskostnad det element som ble vektlagt mest. Respondent 1 viste til at en hadde sett at forholdet for lønnskostnader for enkelte profesjoner, for interne ressurser kontra eksterne var i forhold 4:1. Dette gjaldt bl.a. for spesialisttjenester innen ingeniørfeltet, men også operatører. Selv om underestimering i tilbudsprosesser er velkjent, så kommer likevel Asia bedre ut kostnadsmessig, og det har vært vanskelig for norske leverandører å konkurrere på pris. Respondent 3 viste til at ikke bare lønn, men også generelle arbeidsbetingelser har vært driver for etablering av kundesenter i Baltikum. Sammenlignet med Norge er det både regulatorisk og kostnadsmessig mindre krevende å inngå avtaler om skiftordninger i dette området. Derfor ble det etablert et kundesenter med åpningstider på ettermiddag/kveld for privatkunder da regelverket for blant annet forskjøvet arbeidstid er mer fleksibelt.

Flere av respondentene har erfaring med å begynne outsourcing først i hjemmemarkedet for så senere å relokalisere til Øst-Europa eller Asia. Valg av lokasjon henger for samtlige respondenter

sammen med drifts- og lønnskostnader, men for noen også med tilgangen på kvalifisert arbeidskraft. Språkkunnskaper som tidligere ble ansett som svært viktig er nå av mindre viktighet da engelskkunnskapene øker over hele verden. Respondent 2 fremhever at der er en endring i vurderingene hvor en outsourcer til og at en gjennom de siste 15 år har lært mye om ikke bare å finne rett lokasjon, men også rett oppgave for rett lokasjon. Gjennom etablering av hub’er i Asia og Øst-Europa, og hvor en er i en prosess om å finne en egnet lokasjon i midt-vesten USA, har respondent 2 søkt å etablere en global modell med 24/7 dekning som er viktig for selskaper med et globalt fotavtrykk.

For produksjon så viste respondent 2 til at lønnskostnad hadde vært driveren for valg av lokasjon, men at en hadde opplevd bl.a. økte lønnskostnader samt utfordringer med kompetansen på noen av lokasjonene. Noe av virksomheten ble da relokalisert fra Kina til Vietnam, men en valgte å ta det mest kompliserte og som krevde høy grad av engineering til Øst- og Sør-Europa. Det ble vist til at en her måtte se valg av lokasjon sammen med industrisegment der en i noen områder av Kina og Taiwan har opparbeidet meget høy kompetanse innenfor spesifikke områder, men at de ikke kan levere samme kvalitet på alle industrisegmenter selv om de er gode på noen.

Respondent 4 og 5 har begge vært involvert i etablering av egne selskap i lavkostland, og har god erfaring med kvaliteten av arbeidet som blir utført. Respondent 5 viser til at en vil bruke mer timer på ledelse av arbeidet dersom det en har en splittet prosess mellom to lokasjoner, men at dette er en kostnad en må ta høyde for. Men respondent 5 er av den oppfatning at dette er enklere siden de er organisert slik at de har en leder som er lokalisert i Norge, og på den måten ikke må gå gjennom et kommersielt ledd for å løse utfordringer dersom noe skulle oppstå. Lederen har mulighet til å instruere den ansatte og således styre arbeidet direkte. Både respondent 4 og 5 viser til at opplæring i etableringsfasen er viktig, dette har vist seg å være en god investering. Begge har erfart at ved å ha ansatte fra outsourcinglokasjonen i Norge for en periode på opplæring, har dette gitt avkastning i form av enklere samarbeid og høyere kvalitet i ettertid. Deler av denne opplæring og reisekostnaden ble tatt med i business caset, men har blitt høyere enn først antatt.

En har også hatt ansatte fra Norge som har arbeidet på outsourcinglokasjonen i perioder opp mot et år, noe som har gjort at kvalitet på arbeidet og forståelsen av oppgavene har blitt vesentlig bedre

Respondent 4 mener at det kan være utfordrende å holde ansatte på annen lokasjon fullt sysselsatt i perioder der aktiviteten svinger da det er enklere å administrere ansatte som sitter i nærheten

enn på annen lokasjon. Dette kan føre til høyere kostnader enn beregnet da en ikke får full kapasitetsutnyttelse og dårligere effektivitet enn forutsatt. Ved en outsourcing vil det påløpe transaksjonskostnader enten en velger å organisere dette i eget selskap eller kjøpe tjenesten eksternt. Respondentene i studien har ulike erfaringer, men felles for alle er at de har opplevd at transaksjonskostnadene ikke alltid er like enkle å beregne når en utarbeider et business case.

Også underveis kan det oppstå transaksjonskostnader en ikke hadde forutsett.

Respondent 2 viser til at det er mange utfordringer uavhengig om en velger å etablere eget selskap eller å inngå kontraktssamarbeid med en tredjepart. Likevel er respondent 2 av den oppfatning at det å etablere en hub på en lokasjon der en allerede har en tilstedeværelse vil forenkle etableringsprosessen. Respondent 2 viser også til at dersom en tar utgangspunkt i eksisterende virksomhet og legger til funksjoner vil en slippe de utfordringer som kan oppstå dersom en har manglende kunnskap om kultur og ledelse på lokasjonen.

Respondent 3 viser videre til at dersom en etablerer seg på en annen lokasjon vil ledelses- og administrasjonskostnadene være de samme uansett avstand. I de tilfeller en etablerer et kontraktsbasert samarbeid, innebærer det en del kontrollaktiviteter som medfører kostnader ifølge respondent 3. Det henvises til at ikke alle disse oppfølgingskostnadene ble tatt med i business caset og således påførte det selskapene ekstra uforutsette kostnader. Dette støttes også av respondent 1 som viser til at de ansatte i selskapet som outsourcer ofte ikke kjenner detaljene i kontrakten godt nok og at derfor kan en undervurdere kostnadene som påløper. Respondent 1 er av den oppfatning at leverandøren som regel kjenner kontrakten bedre enn brukerne i selskapet. Dette kan medføre høyere transaksjonskostnader fordi det brukes mye tid på å sette seg inn i kontrakten etterhvert som det oppstår utfordringer. Risikoen er at en betaler leverandøren for tilleggstjenester for leveranser som er inkludert i avtalen.

For noen av respondentene har det oppstått høye uforutsette kostnader ved outsourcinglokasjonen. Respondent 5 har erfart økte kostnader i forbindelse av innføring av kveldsskift der drift av air condition kom som en uventet, men ikke ubetydelig kostnad. De fleste respondentene forteller om bedre samarbeid med outsourcinglokasjonen siden de tekniske kommunikasjonsløsninger har blitt betydelig forbedret de siste år. Dette gjør at det er enklere å ha telefon- og videokonferanse med outsourcinglokasjonen, noe som har merkbart forbedret kvaliteten på samarbeidet. Respondent 4 valgte i starten av outsourcingen å ha et team lokalt til å følge opp lavkostlokasjonen. Dette var kostnadskrevende, så en valgte heller å la teamet komme

til Norge på opplæring. Respondenten mener videre at en ofte undervurderer oppgavene en setter lokasjonen til å utføre da kompetansenivået som oftest er høyt.