Risk assessment

O plano de carreira é um ponto importante sobre o desenvolvimento profissional em um CSC. Todavia, é outro caso em que os empregados são vistos pelos gestores como responsáveis pela sua elaboração e desenvolvimento. Existem iniciativas que demonstram o suporte por parte da gerência e dos departamentos de RH na elaboração e consecução desses planos, porém, não existe a responsabilização deles pelos planos dos analistas.

Assim sendo, o plano de carreira parte do próprio empregado. No caso da Empresa A, por exemplo, ele tem, inclusive, o PGD como fórum para discutir questões sobre seu plano de carreira com seus superiores.

Quem é a melhor pessoa para pensar no plano de carreira do colaborador se não ele mesmo?! Seria impossível a gente fazer isso individualmente para cada um, não tem como. Mas claro, a gente dá todo suporte, orientação, [e] supervisão para que o colaborador que tenha essa preocupação possa dividir isso com a gente e para gente poder abrir as portas para esse colaborador quando for a hora certa, quando ele encerrar os ciclos dele. (Gestor A2).

Essa mesma orientação vale para a Empresa B, onde para o desenvolvimento interno dos profissionais do CSC existe uma postura do departamento RH voltada a atender os empregados do CSC diante de suas demandas. A Gestora B1 entende que:

esse tipo de gente [que espera que a organização faça as escolhas e o planejamento para ela, existe] em todo lugar, agora tem muita gente que reclama e tem essa postura, quer que a empresa dê, a pessoa não toma iniciativa de nada. [...] Poderia ter um programa mais estruturado que não dependesse tanto do funcionário. Mas nós já falamos, por premissa a carreira é de cada um, a empresa tem que dar as ferramentas, premissa de ajudar (Gestora B1).

Essa opinião é corroborada pela Política de Capital Humano do CSC da Empresa B: “Para conciliarmos bons resultados para o CSC com a satisfação pessoal no trabalho, precisamos assumir um compromisso de mão dupla” (EMPRESA B, 2008, p. 3). Portanto, a área de RH assume uma posição de dar apoio àqueles empregados que têm iniciativa de desenvolver sua carreira e de procurar o departamento de RH para suporte. Aliado a isso, o plano de carreira é visto como algo ultrapassado, havendo em detrimento disso escolhas de desenvolvimento do empregado. A fala da Gestora B1 a seguir demonstra esse pensamento:

Não vamos ser nós que vamos... [decidir pela carreira do empregado] tem muita gente que fala da questão de plano de carreira. Nós fizemos aqui um questionário caminhos de carreira, não é plano de carreira porque a gente acha que plano foi-se a época, nem hoje [...] você entra e depois de dois anos você vai ser não sei o quê. Não existe isso. A pessoa tem que se preparar e fazer suas escolhas. Nós abrimos os caminhos possíveis [...] por isso são caminhos, são vários. Mas tem gente que ainda acha que a empresa que tem que [definir essas escolhas], está na hora [das pessoas tomarem essa iniciativa] [...] Eu dou o caminho, quem trilha é ele [o analista] (Gestora B1).

Portanto, não existe um plano de carreira proveniente da organização para os empregados, existe um suporte para aqueles que buscam esse desenvolvimento estruturado. O departamento de RH do CSC da Empresa B não entende que definir esses caminhos de carreira é responsabilidade dele, mas sim de cada empregado.

Os demais CSCs também têm o mesmo entendimento, de que o plano de carreira é algo de responsabilidade do analista. A Gestora D2 comenta que:

acho que a Empresa D tem muito claro isso, que o desenvolvimento ele é uma competência do funcionário, não da empresa. Eles cobram por isso, mas é muito claro para o Clóvis [diretor geral], para o RH como um todo que isso é do funcionário, que ele que tem que correr atrás do seu desenvolvimento. E é lógico, como isso é individual, você tem pessoas que conseguem isso com maior facilidade, entendem isso e vão buscar, e tem pessoas que são mais acomodadas, que ficam por conta da empresa, se a empresa não fornece, ela também não faz nada. E aí, você tem aí assistentes que são assistentes há 10, 12 anos, mas aí também você não

consegue muito interagir. Você consegue dar um feedback, você consegue tentar mostrar para a pessoa o quanto é importante para a carreira dela. Mas é dela né?! (Gestora D2).

Na visão dos analistas, a maioria deles percebem que existe esse plano de carreira, tal como aponta a Analista A2: “todos os colaboradores fazem né , participam da criação do PGD, onde a gente coloca as nossas metas pessoais e também o que esperam da gente, o que a empresa espera da gente”. O relato a seguir confirma a existência desse suporte da área de RH, mas que a iniciativa deve partir do próprio empregado.

Então, o plano de carreira existe. A gente recebe a recomendação do gerente do que fazer, do que aprender. Mas você tem que ir atrás, perguntar, se não... Mas eu posso dizer também, isso não é garantia de que você vai subir aqui, o que existe é a orientação do que seria interessante você ter, aprender, para seu desenvolvimento aqui dentro, [desenvolvimento] profissional né?! (Analista A4).

Assim, a partir do relato da Analista 4, corrobora-se a idéia de que o plano de carreira depende mais da iniciativa do empregado, numa relação dele com seus superiores, buscar esse suporte do gestor ou do RH (via reunião mensal) é responsabilidade do próprio empregado. Essa responsabilidade do empregado é também identificada no relato da Analista A3: “Acho que sim, acho que nós temos nosso plano de carreira, acho que cada um aqui sabe onde que tem que ir, o que tem que fazer para chegar onde a pessoa almeja chegar”.

O que se percebe no caso dos planos de carreira é que eles são nos quatro casos identificados inexistentes ou tidos como suporte aos analistas por parte das áreas de ARH dos CSCs. Considera-se que os analistas têm a capacidade e a responsabilidade na definição de seus próprios planos de carreira. A organização na figura do CSC participa, no máximo, com o apoio consultivo no estabelecimento de etapas e acompanhamento realizado pelo próprio empregado.

Os gestores entendem ainda que o papel da ARH do CSC na construção do plano de carreira do funcionário deve ter caráter de apoio porque a responsabilidade por esse planejamento deve ser individual e de cada analista. O problema é que nem todos os empregados operacionais dos CSCs vêem a questão da mesma forma e muitos deles esperam ações provenientes da ARH para estabelecerem metas de carreira. Esse desencontro faz com que muitos analistas se sintam insatisfeitos com a expectativa de que os planos de carreiras deveriam vir dos departamentos de RH voltados a atender o CSC.

Entretanto existem casos nos quais se verifica que essa divisão de responsabilidades ainda não está clara para alguns analistas. Por exemplo, na Empresa B podem-se verificar

comentários como: “Se tem [planejamento de carreira], isso daí é muito gerencial, não chega a nosso conhecimento. Apesar de que está no estudo do plano de cargos e salários aí e até hoje fizeram uma apresentação e não foi finalizado isso. Assim, está obscuro, vamos dizer assim” (Analista B3); ou ainda, na fala do Analista B9: “eu já desisti de esperar um suporte da área de SH. Eles deveriam ajudar a gente, mas não vêm aqui dizer o que a gente precisa fazer para crescer, ganhar grau, ser um profissional melhor”. Por fim, a afirmação do Analista B7:

A Gestora B1 – eu falo Gestora B1, mas é a área, né SH – lançou um projeto que eu nem sei como é que ficou, eles mapearam todos os cargos, né?! Chamava caminhos da carreira, alguma coisa assim, mas não sei. Não ficou tão claro, não está bem divulgado o que quê tem que ser feito para você crescer, para não crescer, quando cresce, se cresce, então assim, foi mostrado, mas não bem divulgado, tá?! Acho que não tem um plano de carreira. Aí, falando de CSC e de grupo. Também não conheço nada próximo no grupo (Analista B7).

Essa situação existe também em outros CSCs, como o da Empresa D. Como exemplo, a fala do Analista D7 aponta isso: “eu não vejo tão facilmente essa possibilidade. Porque, por exemplo, não existe um feedback de um plano de carreira, por exemplo: ‘você tem que seguir esse plano aqui e você vai se tornar isso aqui’. Isso aí eu não vejo”.

Dessa forma, percebe-se que todos os CSCs orientam-se para o fato de que a responsabilidade pelo desempenho e desenvolvimento pessoal de cada empregado depende deles mesmos. Porém, nem todos os CSCs têm isso claro quando se verifica a percepção dessa responsabilidade no nível dos analistas. Quando isso não fica claro, os analistas se sentem desamparados pela área de RH, aguardando definições e gerando expectativas incompatíveis com as atividades dessa área de RH. Isso não somente gera um descontentamento pela espera e incerteza gerada como também faz com que o próprio desenvolvimento desses analistas fique comprometido, já que não existem iniciativas de nenhuma das partes para promover esse desenvolvimento.

5.5.2.7 Reflexões sobre a categoria

O primeiro ponto relevante a se apontar sobre o desenvolvimento dos empregados dos CSCs é que se acredita haver a possibilidade de desenvolvimento dos analistas em estruturas de serviços compartilhados. Isso porque é uma oportunidade do funcionário aprender uma tarefa operacional a fundo e também de conhecer os diferentes negócios do grupo organizacional. Todavia, esse desenvolvimento depende em grande parcela das iniciativas e vontade do próprio empregado em buscar por si só esse desenvolvimento.

Percebeu-se também que, por parte dos analistas, existe uma demanda por treinamentos, de forma que eles se sentem valorizados quando participam de iniciativas para incrementar seus conhecimentos técnicos. Os treinamentos comportamentais, por sua vez, geram dúvidas entre os empregados e nem sempre são vistos de forma positiva pelos analistas dos CSCs. O grande problema identificado nos CSCs estudados (com exceção da Empresa A) é que os treinamentos são escassos, gerando assim insatisfação nos empregados que sentem a falta desse treinamento. Dessa forma, os coordenadores assumem um papel importante no que tange aos treinamentos porque quando eles existem, os coordenadores são quem vai selecionar quais cursos a equipe vai realizar e na sua ausência, ele pode ser o responsável para garantir que o analista tem o conhecimento passível de ser transmitido via treinamento.

Com relação à formação educacional e ao conhecimento necessário para realização das atividades de um CSC, os entrevistados demonstraram julgar necessário um preparo básico, mas que o aprendizado está concentrado na rotina, no modelo de aprendizagem on the job. Isso faz com que o conhecimento relevante para se realizar uma atividade depende da vontade do analista em se aprofundar e aprender essas atividades e do coordenador que dá apoio para que o empregado possa se desenvolver nesse sentido.

O trabalho repetitivo e focado na mesma função pode também fazer com que o analista seja um grande especialista em determinado assunto. Nesses casos, cabe ao próprio analista ter a iniciativa e a pró-atividade de querer buscar entender o funcionamento de toda cadeia de atividades dos processos do CSC. Ou seja, a alienação pode existir ou não, depende apenas do analista deixar isso acontecer com ele ou não.

É interessante notar que esse excesso de especialização e foco em funções e tarefas específicas faz com que os analistas se tornem altamente especializados em determinadas atividades. Dessa forma, o CSC pode ser considerado um centro de excelência de determinados conhecimentos e expertises, mesmo que operacionais, a partir do momento em que concentram em si muitos empregados especialistas.

Em relação à transmissão de novos conhecimentos para casos em que existe a entrada de novos empregados ou re-alocação de analistas já atuantes, trata-se de uma atividade cuja responsabilidade também está centralizada no coordenador. Ele é o responsável por garantir que todo o time tenha o know-how e conhecimento necessário para realizar as tarefas rotineiras da área operacional.

Em termos de plano de carreira, nenhum CSC alega deter um plano estruturado pela área de RH corporativa. Todos entendem que a determinação e acompanhamento de um plano de carreira é algo de responsabilidade do empregado, mesmo que alguns deles não

demonstrem saber. O papel de um departamento de RH de um CSC seria assessorar o empregado, mas não se responsabilizar por algo considerado pessoal ao funcionário.

Ressaltam-se dois pontos relevantes nessa análise, o primeiro é a responsabilidade que os analistas detêm em algumas atividades relacionadas ao desenvolvimento profissional. Ele passa a ser ator de seu próprio desenvolvimento. Em contrapartida, alguns outros elementos, como o treinamento oferecido ou transmissão de novos conhecimentos, por exemplo, está nas mãos de coordenadores. Assim sendo, as responsabilidades para o desenvolvimento de profissionais nos CSCs está descentralizada aos níveis mais inferiores, ou seja, para os próprios analistas e, em alguns aspectos, para os gerentes de linha (coordenadores).