O primeiro ponto relevante sobre a gestão de pessoas em CSCs é referente ao próprio departamento de RH. Cada um dos centros de serviços tem seu grau de autonomia perante a matriz dentro da estrutura organizacional e isso tem reflexos diretos na condução e caracterização do departamento de RH que atende os empregados internos do CSC.
A Empresa A, por exemplo, conta com uma estrutura matricial de RH, já que o CSC é considerado pela diretoria como uma área de negócios como qualquer outra que precisa ter seus business partners. Não se perceberam relatos de sentimento de inferioridade proveniente de nenhum analista ou gestor. Isso faz com que o CSC tenha sua autonomia dentro dos padrões do grupo organizacional, tal como comenta o Gestor A2: “A gente tinha autonomia para fazer o CSC do jeito que a gente queria, mas era primordial que a cultura da Empresa A fosse mantida. Isso foi colocado como fundamental pela diretoria (...) A gente não pode fugir das normas, das políticas institucionais da Empresa A”. Dessa forma, os mesmos conceitos de departamento que existem para as demais áreas da organização, foram aplicados ao CSC.
Na Empresa B, os negócios são bastante diversificados, havendo foco na satisfação dos clientes. Diante disso, o CSC tem papel de realizar as atividades de forma mais eficiente que um terceiro do mercado, não sendo considerado, portanto, uma estrutura estratégica e, tampouco, fundamental para a organização. Como o CSC é quase um terceiro, na visão da diretoria da Empresa B, cria-se a necessidade de se ter um RH específico para o CSC dado que ele acaba tendo menor grau de vínculos com a matriz e as unidades de negócios. Assim, tem-se um departamento de RH que segue os padrões estabelecidos corporativamente. Nas palavras da Gestora B1: “Tem uma política corporativa de RH e depois cada empresa tem os seus procedimentos”. Percebe-se que a área de Apoio ao Capital Humano é segregada da área de RH da matriz, no entanto, ela não tem autonomia de criar suas políticas. Ela chega a ter autonomia para criar seus sistemas de valores aplicados ao ambiente específico do CSC, mas tudo isso, respeitando os preceitos da política corporativa da Empresa B.
Por sua vez, a Empresa C demonstrou relatos que também estava submissa às políticas corporativas. Entretanto, a Empresa C considera o CSC como um centro redutor de custos, ao mesmo tempo em que o considera também uma unidade de negócios. Não existe a sensação
de segregação de empresas dentro do CSC, até porque os analistas abordados, na maioria, tinham mais de 10 anos de trabalho (mais antigos que a própria implementação do CSC) e não se sentiam inferiores, por mais que tenham sido re-alocados em algum momento. Isso traz como conseqüência um departamento de RH único, que atua tanto para o CSC quanto para as demais unidades de negócios. Não existe qualquer diferença no atendimento em termos de RH. Quando se coloca o CSC no mesmo nível de importância que as demais unidades de negócios, por um lado, evitam-se sentimentos de inferioridade, porém, ao mesmo tempo, ignoram-se as especificidades que o CSC pode vir a ter. Nesse caso, não existe flexibilidade para haver atividades de gestão de RH específicas ao centro de serviços. A fala do analista C2 (que atua na área de RH do CSC) mostra claramente como existe uma política corporativa que rege todas as atividades exercidas no centro de serviços: “Tem a área corporativa que define as políticas, a gente participa da definição das políticas, muitas vezes, e a gente aqui, digamos assim, fazemos a operação. Fazemos a política efetivamente funcionar na prática”.
Por fim, a Empresa D foi a que se demonstrou mais independente de todas. Ela atende à matriz apenas no que tange ao atendimento de metas, tal como explana o Gestor D1:
A gente tem três áreas, três diretorias que têm bastante autonomia, e a própria Empresa D, eu tenho bastante autonomia em relação à Espanha [matriz]. É o modelo que a gente tem aqui, que é um modelo de cumprimento de metas. Você tem os objetivos do ano e você corre atrás daquilo. Então à medida que você está com tudo em dia, você tem pouca gente se metendo na tua vida. Quando você está com metas atrasadas ai você tem mais intervenção (Gestor D1).
A nítida separação entre o CSC das demais unidades de negócios exige por si só um departamento de RH exclusivo para seu funcionamento. No momento em que se dividem as funções e pessoa jurídica entre matriz e CSC, o centro de serviços passa a não somente ter mais autonomia, mas seu departamento de RH ganha em contrapartida mais autonomia também.
Percebem-se dois elementos nesse aspecto. Primeiro que a área de RH dos CSCs tem autonomia no grupo organizacional contanto que dentro das políticas corporativas estabelecidas. A partir do momento que um CSC faz parte do grupo organizacional, ele tem padrões e políticas a serem seguidos. Dessa forma, as atividades de gestão de RH praticadas podem ter variações desde que dentro das políticas estabelecidas corporativamente.
O segundo aspecto é que se nota que cada um dos CSCs tem seu papel estratégico específico dentro do grupo organizacional. Cada um estabelece esse tipo de estrutura para atender necessidades e estratégias específicas, ganhando cada um uma orientação específica.
Dessa forma, conforme se considera o CSC mais independente e autônomo, segregado do grupo organizacional, como uma área de staff, maior é a necessidade dele ter seu departamento de RH próprio. Da mesma forma, em modelos em que o CSC é considerado pela diretoria como uma das filiais, ele costuma ter um modelo de gestão de RH replicado da matriz.