Risikofaktorer og risikoanalyser

Flere informanter peker på kostnader, ressurser og tidsmangel som betydelige risiko-faktorer i prosjekter. Delvis skyldes dette budsjettprosessen, hvor midler tildeles de

ulike prosjektene og delvis hvordan prosjektene estimerer kostnader. I budsjettpro-sessen ser en fem år frem i tid. Typisk i første kvartal hvert år legges tall og oppgaver inn i budsjettene. I andre kvartal ser en mer konkret på hva som skjer påfølgende år og dersom dette er mer konkrete ting, skal det gjennomføres forprosjekt. Ved tredje kvartal gjennomgås budsjetter, hvor en sum midler forhandles om og tildeles ulikesiter (fabrikker/anlegg). Vedlikeholds- og complience-prosjekter prioriteres (må gjennomføres), mens forbedringer, produktivitets- og kapasitetsprosjekter kan velges mellom. Det nevnes at det i denne sammenhengen pga. kapitalknapphet ofte resul-terer i, at de beste prosjektene får bevilgning og de mindre gode ikke får. Prosessen hvor en fordeler midler til de ulike prosjektene bør være ferdigstilt mot slutten av oktober/november, men er ofte ikke ferdig før nyttår (eller gjerne senere). Dette fører til at prosjektene forsinkes og havner på hælene, allerede før de er kommet skikkelig i gang. Før prosjektet kan starte opp må det i tillegg godkjennes i Team 4 og mot andrestakeholders i GE.

Informanter nevner at dette kan ta alt fra en uke til tre måneder, noe som er et pro-blem for fremdriften og tidsplanen i prosjektene. En informant mener at prosjektene trenger mer tid i fra starten av til å gjøre ting ordentlig, og at dette er vanskelig når bevilgning kommer sent på plass. Det kommer også frem at det er stort fokus på hva ulike type løsninger kan bety for HMS og prosessrisiko underveis i planleggingen.

«Det er stor vilje for å få det til her, i forhold til at vi skal være leveringsdyktige og ha rett kvalitet. Da strekker folk seg langt for å gjøre det som trengs for å få prosjektet i mål»

Dette er uavhengig av når midler kommer, og om scopet er satt. Det nevnes også at det finnes eksempler på at pengene har blitt holdt igjen etter søknad om investering var sendt. Dette kan virke litt demotiverende og spiser opp mye av tiden til prosjektet, noe som igjen påvirker tidsplaner og kostnader. Det ytres et ønske om å se lenger frem i tid, dvs. begynne å planlegge et par år frem i tid der det er mulig. På denne måten mener informanten at en bedre tid til å "tygge" scopet skikkelig.

Andre informanter påpeker problemer med altfor optimistiske tanker rundt kostnads-estimering. Estimeringene er for lave allerede fra starten av, som fører til at prosjektet sliter hele veien med for lite midler. Videre "kjipes" det inn på ressurser, slik at en

aldri har noe mer enn akkurat det som trengs.

«Blir én borte er det helt kaos»

Dette kan føre til forsinkelser i et prosjekt som allerede har gått inn for lavt i kost-nadsestimeringen. Det kommer frem at tidsplaner stort sett er gode, men at midler og ressurser tilgjengelig begrenser og påvirker i stor grad.

Det kommenteres også at en er for dårlige til å tydeliggjøre hva som er hva som er krav til prosjektet. Med dette menes at URS’er er for dårlig skrevet og mangler til tider godkjenning før igangsettelse. Informanten sier det er svært ønskelig at det foreligger URS’er i forprosjektet (i en eller annen godkjent form) og at dette må tilstrebes. Informanten mener at dersom URS’en er så god som mulig, der en forsøker å være så spesifikk som mulig, vil prosjektet bli mye lettere å gjennomføre.

«Ta den kaosperioden i forprosjektet - ikke i prosjektet»

Videre nevner informanten at mer fokus på detaljer og detaljstyring før en går i gang er viktig. I tillegg kan prosjektkompetansen og kompetanse på prosjektledelse blant dem som jobber i prosjekter med fordel økes. Prosjektledere bør bare være prosjektledere, ikke disiplinleder i tillegg, kommenteres det av andre informanter.

Informantene tror dette vil hjelpe å heve kvaliteten på arbeidet, da prosjektlederen ikke vil ha drift som i tillegg må prioriteres.

En informant synes heller ikke de er gode nok til å igangsette aksjoner, etter at en risiko er identifisert. Forsøke å finne gode løsninger og så gjennomføre disse, blir overlatt litt til tilfeldigheter. Dette blir heller ikke overprøvd eller kontrollert for styringskomitéen. Altså blir ikke aksjoner som rapporteres kontrollert på utførelse ved neste rapportering og heller ikke etterspørres ny risikostatus. Dette trekkes frem som et punkt det er viktig å sette mer fokus på.

En informant trekker frem at vinklingen på identifisering av risiko og risikoanalyser vil være forskjellig etter hvilken bransje eller disiplin prosjektet kategoriseres under.

Vedkommende sier også at det er en litt spesiell situasjon GEHCLI er i, mht. at de både er prosjektorganisasjon og kunde samtidig. Spesielt kommer det frem at det finnes kulturforskjeller innad på anlegget, slik at forskjellige personer på anlegget

vet veldig godt hvordan de vil ha ting.

«Den feedback-ringen er brutal og direkte, og det er bra»

En informant mener at sjekklister for risikoanalyser må utvikles og endres kontinuer-lig, selv om mange prosjekter i stor grad er veldig like. Informanten tror at en med fordel kunne standardisere noen av sjekklistene i større grad enn hva de er i dag, slik at en er sikre på at det bygges likt hver gang. Ved å gjøre ting så likt som mulig hver gang, blir ting velkjent og gjennomprøvd og vil også forenkle ting mht. drift, vedlikehold og reservedeler. Informanten ser også viktigheten av å kontinuerlig opp-datere lister over det tekniske utstyret en ønsker å benytte, slik at ikke leverandører leverer utgått eller foreldet teknologi.

«Jeg tror at en god liste over produkter som vi vet fungerer og ønsker å ha inn, er viktig å klare å holde oppdatert. Vi har med oss altfor mye av det gamle her, slik at leverandører kan finne gammelt utstyr blant det godkjente og ender opp med å sende gammelt eller eldre utstyr. Vi bør ikke putte inn gammel teknologi i et nytt anlegg»

En annen informant påpeker også at det kan være vanskelig å utvikle en god generisk sjekkliste som passer alle prosjekter godt. Dermed mener vedkommende at man i stor grad er avhengige av nøkkelpersoner med erfaring på samme type prosjekter for at identifisering av risiko og risikoanalyser skal bli best mulig. Samtidig bemerkes det at en må være nøye på enkeltpersoners myndighet i prosjekter. Ofte faller beslutninger som må tas, på enkeltpersoner som skal vite noe om saken.

Prosjektrisiko nevnes som noe som står i fokus uansett størrelse på prosjektet. Likevel oppleves gjeldende sjekkliste for prosjektrisiko som mangelfull og derfor blir det opp til hver enkelt prosjektleder å komme på ting som ikke står på sjekklisten.

«Prøver også å komme på ting som ikke står i malen, men en får ikke nødven-digvis med seg alle»

En informant trekker frem et eksempel på risikovurdering av prosjektrisiko som var veldig nyttig, og understreker viktigheten dette kan medføre for prosjektet.

«Vi valgte egentlig en spesiell løsning, som ennå ikke var offisielt lansert. Likevel ble vi lovet at vi skulle få den innen vi trengte den. Så kjørte vi risikovurderinger på hele prosjektet og denne løsningen kom opp som et problem, dersom vi ikke fikk løsningen. Derfor fant vi et alternativ som vi kunne gå for om det ble nødvendig. Tre uker før vi trengte det, fikk vi beskjed om at den løsningen vi i utgangspunktet hadde valgt ikke var klar likevel. Det var jo i utgangspunktet krise, men vi hadde da en reserveplan klar»

Informanten sier videre at det ofte oppleves at en har bruk for en reserveløsning, men ikke har lagd en. Dermed får prosjektet store problemer underveis, som kun-ne vært unngått hadde en brukt tid på dette fra starten. Eller så oppleves det at reserveløsningen var på plass, men en får ikke bruk for den. Det kan da i ettertid virke litt som bortkastet tid og ressurser, dersom alt går etter planen. Dette kan være en vanskelig avveining, om prosjektet er presset på tid og ressurser. Spesielt kan enkeltpersoners tro på at valgt løsning vil fungere eller være klar i tide, vise seg å få store følger for prosjektet.

«Det var veldig nyttig å ha gjort den tanken om at dette er faktisk en potensiell kjemperisiko for gjennomføring av prosjektet. Da må vi sørge for at vi har en backup-plan. Det hadde vi den gangen og det virket faktisk»