Prosjekt er et vidt begrep og finnes i alle størrelser og formater. Slik vi definerer et prosjekt i dag stammer fra det Amerikanske forsvarets metoder etter 2. Verdenskrig.
Basert på dette definerer Project Management Institute, PMI, et prosjekt som:
«A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result»[11]
Ulike prosjekter vil ha ulike behov for planlegging, oppfølging og kontroll, men like prinsipper og metoder kan benyttes uavhengig av størrelse. Gardiner (2005) peker på visse særtrekk eller karakteriserende punkter som gir fellesbetegnelsen prosjekt[12]:
1. Unik karakter 2. Midlertidig karakter
3. Krever en gradvis tilnærming
Punkt 1. forteller at ingen prosjekter er identiske. Med andre ord vil et prosjekt kun gjennomføres én gang og aldri kunne repeteres under identiske omstendigheter.
Et prosjekts egenart vil komme av ulike omgivelser, tidsperspektiver, økonomiske forutsetninger og organisasjonsstruktur.
Punkt 2. forteller at et prosjekt er å betrakte som midlertidig med en klart definert start og slutt. Det er ikke sikkert prosjektet er tidsbestemt, men det kan være kost-nadsbundet. Med andre ord avhenger prosjektet av budsjett, og når budsjettet er brukt opp avsluttes prosjektet uavhengig av om målet er nådd. At et prosjekt er mid-lertidig har heller ikke noen sammenheng med kort varighet, men det betyr derimot at relasjoner mellom prosjektorganisasjonen og markedsaktører er midlertidige.
Siste punkt sier at det kreves en gradvis tilnærming til et prosjekt. Dette kommer av at i startfasen vet en ikke med sikkerhet hvordan sluttproduktet vil se ut, eller hvilke løsninger som skal benyttes for å komme dit. Avhengig av hvilken fase prosjektet er i, medfører dette varierende grad og type av usikkerhet.
Gardiner’s overnevnte særtrekk kan oppsummeres og omformuleres i Wysocki’s definisjon, som er bredt akseptert:
«A project is a sequence of unique, complex, and connected activities that have one goal or purpose and that must be completed by a specific time, within budged, and according to specification»[13]
Denne måten å definere et prosjekt på har likevel en mangel eller svakhet. Et prosjekt er ikke fokusert på formålet med prosjektet, det vil si fokusert på å levere business-verdi til alle kunder og til organisasjonen. Det finnes mange eksempler på prosjekter som møter alle spesifiserte betingelser og krav, men hvor kunden ikke er fornøyd med resultatet. En alternativ definisjon kan derfor være:
«A project is a sequence of finite dependent activities whose successful comple-tion result in the delivery of the expected business value that validated doing the project»[13]
4.3 Prosjektfaser
Fasene et prosjekt vil gjennomgå er i all hovedsak lik for alle typer prosjekter, uavhengig av størrelse. Ved sekvensiell faseinndeling langs tid-aksen, kan flyten i et prosjekt fremstilles på en mer oversiktlig måte. Gjennom å bruke en slik inndeling kan det være enklere å få klarhet i hva som skal produseres i hver fase. Avhengig av detaljnivå som ønskes, kan denne inndelingen gjøres forskjellig. Spesielt prosjekter med høy risiko vil kunne dra nytte av en grundig å detaljert faseinndeling. Fra Gardiner[12], finner vi følgende oppdeling:
Fig. 4.1: Prosjektfaser[12]
. Fase 1 - Initiering og definering
I første fase legges grunnlaget for om prosjektet skal videreutvikles (gå videre til neste fase) eller ikke. Ofte gjøres dette ved hjelp av et mulighetsstudium (feasibility study). Utover dette dokumenteres alle behov som sluttproduktet skal dekke, samt om dette samsvarer med bedriftens eller organisasjonens overordnede strategi. Til slutt defineres omfang og avgrensninger.
Fase 2 - Planlegging
Dersom prosjektet skal iverksettes, dvs. Fase 1 er allerede gjennomført og godkjent, beveger prosjektet seg over i planleggingsfasen. Sentralt for denne fasen er tre viktige punkter:
• Utarbeidelse av planer, deres omfang, arbeid, ressurser, budsjett, innkjøp, kon-trakt, risiko, kvalitet og prosjektstyringsplaner
• Mobilisering og organisering av team, ressurser, kunnskap
• Etablering av infrastruktur som støtter opp rundt ressurser og sikrer kommuni-kasjon mellom interessenter på en tilfredsstillende måte
Generelt for prosjekter er usikkerhet absolutt størst i startfasen, altså før en imple-menterer noe. Samtidig er det også i startfasen en har størst fleksibilitet med tanke
på viktige avgjørelser og derfor størst mulighet til å påvirke effekter senere i prosjek-tet. Dersom dårlige avgjørelse tas i startfasen vil dette forplante seg videre utover gjennom prosjektets levetid. Grundig og presis planlegging kan derfor bidra til å øke sannsynligheten for å lykkes innenfor de fastslåtte tids-, kostnads- og kvalitetskrav.
Fase 3 - Gjennomføring og kontroll
Etter en grundig og presis planleggingsfase, iverksettes planer og nødvendige ak-tiviteter utføres. Sentralt for denne fasen er at utgiftene er desidert størst og det forventes leveranser og resultater. Derfor er styring av fremdrift, kvalitet og økonomi svært viktig å ha god kontroll på.
Fase 4 - Avslutning
Alle planer og aktiviteter ferdigstilles, bankkontoer lukkes, sluttdokumentasjon fullfø-res og sluttproduktet overlevefullfø-res til oppdragsgiver.
4.3.1 Ressursbruk i prosjektfaser
I første og andre fase, er påvirkningsmuligheter store, ettersom hovedelementene i prosjektet defineres og bestemmer i disse fasene. I følge klassisk prosjektteori er det viktig å bruke tilstrekkelig med ressurser i de første fasene for å skape et godt grunnlag før gjennomføringsfasen starter. I planleggingsfasen skal arbeidsomfanget utarbeides, plan for gjennomføring utvikles og kontraktører velges. En viktig del av planleggingsfasen er derfor å utarbeide gode kostnadsestimater, oppnå forståelse for omfanget av, samt den tiden det vil ta å ferdigstille prosjektet. Ofte benyttes en form for sjekkliste i de to første fasene, hvor hensikten er å stoppe opp for å kvalitetssikre arbeidet, både internt og eksternt. Dersom et prosjekt ikke møter kravene på dette tidspunktet, tar man en skritt tilbake til nye vurderinger i stedet for å fortsette videre[12, 14].
Faseinndelingen varierer gjerne fra organisasjon til organisasjon, både mht. definisjon og antall faser. En god faseinndeling bidrar til bedre kontroll over progresjonen i prosjektet. Under vises ressursbehovet og de ulike fasene for et typisk prosjekt[13].
Fig. 4.2: Ressursbruk i forskjellige prosjektfaser. Basert på [13]
.
Over ser vi at ressursbruken er lav i planleggingsfasen, bygger seg opp mot en topp i gjennomføringsfasen, før den igjen avtar gjennom avslutningsfasen. Typisk for opp-startsfasen er fokuset på utarbeidelse og avklaring av prosjektets mål, krav, oppgaver og ansvarsområder. I planleggingsfasen øker ressursbruken gradvis, samtidig som utarbeidelse av planer og budsjetter, bemanning, fordeling av ressurser til forskjellige oppgaver og risikostyring iverksettes. I selve prosjektfasen øker ressursbruken fort, og treffer en topp rett før prosjektfasen er over. Denne fasen omfatter utbyggingen og anskaffelse av utstyr og materiell som er nødvendig. Til slutt dokumenteres utført arbeid, ressurser frigjøres, erfaringsdeling, eventuell opplæring og nedbemanning, noe som fører til en raskt synkende bruk av ressurser[14]