Kommunikasjon, overvåking og kontroll

De fleste informantene er enige om at ukentlige prosjektmøter står for mye av kom-munikasjonen i prosjektene. På disse møtene er det aksjonslister som følges og utover dette benyttes mail og informasjonstavler i hvert område for videre kommunikasjon.

Disse informasjonstavlene er nyttige da alle involverte kan se med egne øyne hva som foregår til enhver tid. Prosjektlederen presenterer også ukentlig til styringskomi-téen, som består av noen av de mest sentrale personene på anlegget. Fra tidligere store utbygginger var anlegget også gode på å sende ut fellesinfo og oppdateringer i prosjekter til de ansatte på anlegget. Nå er det for det meste områdespesifikk informasjon, relevant for driftsmessige ting som sendes ut. Flere informanter mener at det er en del å gjøre med informasjonsbiten, dersom denne skal bli god nok. En informant trekker frem interessentanalyse og utarbeidelse av informasjonsplan som punkter som bør forbedres.

«Vil alltid være slik at en ikke kan informere godt nok»

I de ukentlige prosjektmøtene sitter alle som kan tenkes å ha interesse i det som blir tatt opp, eller som en har behov for at kommer med innspill. Underveis er det fokus på, at alle som skal produsere noe som andre er avhengige av, blir ferdige i tide. Dette for å unngå at neste oppgave blir forsinket og skaper problemer for fremdrift i prosjektet. I denne sammenhengen påpekes det at det er svært viktig at den som er ansvarlig for å produsere noe flagger eventuelle problemer med tid eller underlag så tidlig som mulig. En informant forteller at det største problemet rundt dette, er at kunden er kritisk viktig for underlaget og URS’en. Det betyr at kunden må være mye involvert i denne prosessen, for at underlaget skal bli godt nok. Når kunden "skvises" mellom for eksempel produksjon i fabrikken og prosjektarbeid, skaper dette raskt problemer. Vedkommende sier derfor at en gjerne skulle hatt mer tid i planleggingsfasene til å produsere et godt nok underlag. Informanten tror at en mulig løsning på dette er en ren prosjektorganisasjon med disiplinledere som kun driver med prosjekter og innehar høy kompetanse på dette.

«Skal du spise en elefant, så tar du en bit av gangen»

En informant påpeker viktigheten av å jobbe strukturert og systematisk. Alle oppgaver deles opp i biter eller deloppgaver som derretter vurderes og gjennomføres en etter en. Dette er svært viktig for å beholde roen og oversikten spesielt i store komplekse og multidisipline prosjekter. Det kommer frem at de involverte disiplinlederne stort sett er svært dyktige innenfor sitt felt og vet godt hva som må gjøres. Problemer oppstår derimot når en skal sette alle de forskjellige disiplinene sammen, og ender opp med en mengde aksjoner og oppgaver som skal koordineres mot hverandre og tidsplan.

En prosjektleder tror det kan være svært nyttig å ta seg en tur rundt til prosjektdel-takerne utenom faste møtetider, for å få et innblikk i situasjon og ønsker fra hver enkelt. På denne måten kan prosjektlederen stille opp ved behov for hjelpe ut med situasjoner, uten at en trenger vente til neste prosjektmøte. Vedkommende sier også at det er viktig å tenke på prosjektets beste, og legge til rette for at prosjektdeltakerne kan bruke sin kompetanse der de er gode. I stor grad handler det om å vurdere

hvilke oppgaver prosjektet har, hvilke ressurser prosjektet har tilgjengelig og hvordan ressursene best mulig kan benyttes for å utføre disse oppgavene.

«Jeg prøver å ta meg av dokumenter og byråkrati, slik at de som skal gjøre jobben kan gjøre jobben. Prøver å rydde unna det som spiser opp tiden deres, slik at de kan gjøre det de er gode på. Som prosjektleder har jeg disse folkene og vet hva slags oppgaver de er knallgode på. Jeg må sørge for at de har oppgaver og at det ikke er noe som forsinker dem»

Flere informanter er enige om at endringer som forekommer bør komme så tidlig som mulig. Det trekkes frem at å gjøre endringer så lenge prosjektet ennå befinner seg "på papiret" er langt enklere og billigere, enn om det er påbegynt bygging. En informant sier at anlegget ofte bygger etter P&ID tegninger, og at disse må være gode nok for å unngå ekstra kostnader. Informanten sier videre at om en bommer på den økonomiske søknaden, bommer en også på tiden.

«Det hadde jo vært fint om P&ID’en var ferdig når en søkte om penger, men den er jo ikke det da. Dette byr på utfordringer i forhold til treffsikkerheten på det økonomiske»

Dette skyldes i stor grad, at en ikke vet i detalj hva som skal bygges. Da kommer det fort ting i tillegg i senere tid, som bare forverrer hele situasjonen, sier vedkommende.

Et skikkelig dypdykk ned i hver enkelt disiplin i forprosjektet, nevnes som en viktig ting å bruke tid på. Dette kan være med å øke treffsikkerheten på prosjektet betraktelig, samt hjelpe til å unngå en situasjon der prosjektet må be om mer penger.

«Det ser ikke bra ut utad, å be om mer penger. Når en har noen konkrete ting å telle på, er det mye lettere å sette en prislapp på det»

Flere informanter sier også at det er viktig at endringer flagges og valg av vei videre loggføres og kommuniseres ut til de involverte. Dette gjør det mye lettere å få aksept blant prosjektdeltakerne. Problemene oppstår fort når veien videre er dårlig definert, fordi de involverte ikke forstår helt hvor endringen er eller hvorfor den ble gjort.

«Er det noe som er lett å fikse og gir masse goodwill, så gjør en jo selvfølgelig det med en gang»

En informant sier også at det noen ganger oppleves en del skepsis rundt endringer.

Likevel, er det ikke ofte en hører noe etter gjennomført endring. Vedkommende sier dette er et typisk eksempel på at endring må oppleves før folk tror på endringen.

Mennesker er naturlig skeptiske overfor endringer sier informanten videre. Heldigvis får en gode indikasjoner dersom en endring ikke har fungert slik en håpet.

«Folk vet å si ifra når de er misfornøyde med ting»

Dersom en endring forekommer, er det viktig å sette seg ned å vurdere muligheten for at endringen kan skape risikomomenter for prosjektet, sier en informant. Fabrikken benytter to systemer for å loggføre endringer; FEM (Feil, Endring, Mangler) og EiP (Endringsmelding i Prosjekt). En informant mener at EiP er en bedre måte å loggføre på, fordi den er enkel og tar med seg alle faser av et prosjekt. Med dette mener informanten, at EiP tar med seg både en godkjenning av kunden og en godkjenning av styringskomitéen (som er de som bevilger penger til en eventuell endring), samt prosjekteringsdelen, utførelsesdelen og anleggsdokumentasjonsdelen. Informanten sier at endringer ofte kommer litt på siden av prosjektet, etter at noe er ferdig bygget og kanskje til og med levert til kunden. Da er det meget viktig at alle faser blir med i denne endringen. En informant påpeker også, at fabrikken er dårlige på endringer som kommer fra ledelsen. Dette kan for eksempel være at prosjektet må dekke en viss sum på en person som skal inn å jobbe i prosjektet for en tid. En annen informant sier at det er svært viktig å være åpen rundt det, dersom det er gjort en feil, for å hindre gjentakelse.

«Med forskjellige folk i forskjellige prosjekter, så er det en reel risiko for at man gjør feil om igjen andre plasser»

Vedkommende trekker også frem eksempler på feilaktige bestillinger. Dette kan skyldes mangel på kontroll i flere ledd og kunne vært unngått dersom slike bestillinger ble sjekket av flere personer. Informanten sier at det finnes en GTS som sier noe om dette, men at feil gjøres likevel. Selv om slike feil gjøres i beste mening, burde det

være mulig å oppdage før bestillingen sendes gjennom, som for eksempel gjennom en dobbeltkontroll. Dersom feilen likevel er gjort, er det svært viktig å ta en befaring med alle som innehar kompetanse på dette. Det må så gjøres en kost-nytte vurdering, for om dette er mulig å få til likevel. Liv og helse er da første prioritet og det gjøres nye risikovurderinger med dette i bakhodet. Pengene er jo allerede brukt, så det gjelder å finne ut om det går an å leve med feilen og til hvilken konsekvens og pris.