2. CORRUPTION
3.6 Research on the consequences of ACP’s
O primeiro ponto ao se propor um processo para previsão de demanda, baseia- se em não centralizar em uma só pessoa a responsabilidade pelas informações. Nesses casos, o responsável pode ser parcial nos resultados e os outros departamentos, que poderiam colaborar com o processo, simplesmente vão criticar o resultado. Vão utilizá-lo para justificar o mau resultado das entregas pelo pessoal de venda e o mau desempenho do planejamento e controle da produção e estoques resultantes da previsão de demanda gerada.
O intuito do processo de previsão aqui proposto é buscar a interação entre as várias funções da empresa até chegar a um consenso. Esse processo busca, também, identificar dados que expliquem as vendas ou informações que esclareçam um comportamento atípico e não só utilizar dados históricos.
5.1 Método Proposto: Análise inicial
Para se definir em qual período deve ser feita a análise e qual período deve ser destinado para reprogramação, é importante conhecer o desempenho das vendas em um período de um ano, pelo menos. No caso da figura 4.1, tem-se o ano de 2008, escolhido como base em função do comportamento das vendas serem o mais próximo da realidade futura esperada.
Volume de Vendas por mês
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 JAN . FEV. MAR . ABR . MAI O JUN. JUL. AGO . SET. OU T. NO V. DEZ. Vendas
Figura 5.1: Gráfico mostrando a quantidade de produtos vendidos no ano 2008
No primeiro trimestre, as vendas iniciam-se com valores pouco abaixo de 60.000 unidades e terminam o trimestre com um valor em torno de 65.000 unidades, demonstrando uma tendência de crescimento.
O segundo trimestre inicia-se com uma quantidade vendida próxima de 105.000 unidades, impulsionado pelos lançamentos de novos produtos ocorridos em feira realizada no mês de março. Após esse pico de vendas, os dois meses subsequentes têm uma tendência de queda mais expressiva, terminando o segundo trimestre com uma quantidade vendida em torno de 77.000 unidades.
O terceiro trimestre apresenta um comportamento de demanda quase estável, variando em torno de 96.000 e 97.000 unidades, excetuando-se o mês de agosto em que a quantidade teve uma queda para 90.000 unidades. No mês de agosto também houve a participação em feira e lançamentos de produtos, com reflexo na quantidade vendida no mês de setembro.
O quarto trimestre começa com uma quantidade vendida em torno de 82.000 unidades e segue com uma tendência de crescimento até dezembro, e apesar do mês ser mais curto em função de feriados e da necessidade dos clientes receberem até a metade do mês para vendas concentradas na semana do natal, atinge um valor muito próximo à quantidade vendida em abril (103.500 unidades).
O ano de 2008 reflete um comportamento típico de vendas da empresa, conforme pode ser observado em reunião com a diretoria que possuía gráficos de anos anteriores. Os diretores complementaram ainda, que no ano de 2009, em função da crise houve uma alteração no comportamento de vendas, reduzindo a quantidade na linha profissional e aumentando na linha comercial. O comportamento em volume de vendas foi mais estável, não apresentado um pico como verificado em abril de 2008, porém o período de baixa foi mais longo do que o verificado em anos anteriores.
Baseado no comportamento das vendas, demonstrado neste gráfico com quatro períodos de sazonalidade distintos, é possível definir que será necessária, no mínimo, uma programação trimestral de previsão de vendas, com a reunião de consenso. Nos períodos intermediários, caso as variações sejam pequenas entre previsto e real e não haja nenhum evento que altere substancialmente a previsão de vendas, é possível manter a previsão inicial. Caso as variações sejam substanciais, nova previsão deverá ser providenciada, incluindo-se uma reunião de consenso entre as áreas participantes.
5.2 Método Proposto: A Divisão das Responsabilidades
As responsabilidades devem ser divididas conforme a afinidade ou grau de contato com os dados, facilitando a obtenção e sua análise. É importante ilustrar que os dados podem ter resultados diferentes em relação à fonte origem. Se forem solicitadas as quantidades vendidas ao departamento de vendas, receberemos dados baseados na data de chegada do pedido com todos os itens solicitados. Caso a mesma solicitação seja feita ao departamento de produção, o resultado será um pouco diferente, pois a tendência é buscar as quantidades faturadas, nas datas de faturamento, quando constam somente os produtos disponíveis no estoque. Ou seja, os itens em falta não serão considerados, reduzindo a quantidade vendida e a data de expedição será certamente alguns dias após a data de chegada do pedido, podendo nesse caso ser considerada em período diferente caso o pedido for digitado no final do mês.Essas diferenças de dados em função da origem auxiliam no processo de previsão inicial de previsão e, com o tempo, se essas diferenças estiverem caindo, com certeza o atendimento estará melhor e, provavelmente, a previsão de demanda também estará melhorando em termos de precisão. O objetivo a ser alcançado é o de ter essas diferenças zeradas, pois como resultado os clientes da empresa estarão tendo um ótimo atendimento, recebendo tudo que solicitaram no prazo.
Outras funções da empresa como Marketing têm uma ligação com o mercado e com os clientes em termos de necessidades e nichos a serem atendidos, além de internamente poderem avaliar o comportamento de linhas ou de produtos específicos.
Outra função importante nesse processo é o departamento financeiro que deverá avaliar as previsões de vendas e analisar se os objetivos de faturamento serão atingidos, se os custos produtivos seguem conforme planejado em orçamento ou se os resultados de feiras e promoções trouxeram um resultado positivo, se comparado com o valor vendido versus o valor gasto em promoção ou em feira.
A seguir são descritos os papéis das principais funções que deverão ser responsáveis pelo processo de previsão proposto.
5.2.1 O papel da Alta Direção
A alta direção, representada pelo sócio-diretor e diretor comercial utilizando dados do mercado, de entidades de classe e dados internos, deve elaborar uma previsão de
faturamento anual ou um percentual que a empresa deverá crescer no próximo período, no caso, no próximo ano.
Os dados internos referem-se às quantidades vendidas de forma agregada e o valor faturado no último ano e devem ser comparados com períodos anteriores para verificar como a empresa cresce ao longo dos anos. Com esses dados deve ser traçada uma correlação com o que ocorre no mercado através de informações de entidades de classe, previsão de crescimento industrial, do produto interno bruto, de crescimento da população e outros fatores que possam confirmar as expectativas de crescimento para o próximo período.
Os dados de entidades de classe como a ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal Perfumaria e Cosméticos) com seu anuário que contempla dados dos últimos cinco anos, podem fornecer comparativos com dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) que ajudam na projeção de crescimento, utilizando projeções de crescimento governamentais, por exemplo.
O quadro 5.1 relaciona o crescimento do PIB (Produto Interno Bruto), o crescimento da Indústria em Geral e o crescimento do setor de Higiene Pessoal Perfumaria e Cosméticos.
Ano PIB Crescimento da
Indústria em Geral Crescimento do Setor 2005 3,2% 3,1% 13,5% 2006 4,0% 2,8% 15,0% 2007 6,1% 4,9 9,4% 2008 5,1% 4,3 7,6% 2009 -0,2% -5,5% 9,8% Acumulado 19,4% 9,6% 68,7% Média 3,6% 1,8% 11,0%
Quadro 5.1: Percentual de Crescimento Anual do PIB, indústria em geral e do setor Adaptado: Fonte IBGE-ABIHPEC
O quadro 5.1 mostra o percentual de crescimento do PIB nos últimos cinco anos, o percentual de crescimento da indústria em geral e do setor de produtos de higiene, perfumaria e cosméticos. É evidente o maior crescimento do setor em que atua a empresa objeto do estudo de caso. A média de crescimento do setor é três vezes maior que o crescimento do PIB e seis vezes maior que o crescimento percentual da indústria em geral.
Utilizando-se os dados do quadro 5.1, pode-se projetar o crescimento do setor com base na previsão do PIB para este ano. Analisando o ano de 2009 com o resultado
fortemente influenciado pela crise econômica, podem-se desprezar os indicadores desse ano, projetando o crescimento de 2010 com base no ano de 2008.
Os dados da ABIHPEC permitem, também, à alta direção visualizar o crescimento de produtos específicos por linhas de produtos, tais como: xampus, condicionadores e tratamento de cabelos dentro do segmento de higiene pessoal e fixadores / modeladores, permanente / alisantes, colorir / descolorir dentro do segmento de cosméticos. Esses dados são de grande auxílio para comparar o crescimento dessas linhas de produto dentro da empresa com o crescimento delas dentro do mercado.
Ajudam buscando uma direção de crescimento em termos estratégicos e visualizando nichos de mercado, principalmente quando os dados disponíveis se encontram detalhados em função do tipo de frasco ou tampas utilizadas e podem ser avaliados em conjunto com os dados de
Marketing.
O quadro 5.2 mostra o crescimento anual em toneladas por linha de produtos, expressos em percentual, sendo os destaques em negrito as linhas e os demais os produtos.
Linhas/Produtos 2005 2006 2007 2008 2009 Acumulado Média
Higiene Pessoal 7,2% 4,6% 4,9% 5,0% 4,0% 28,4% 5,1% Shampoo 5,9% 2,4% 2,6% -0,8% 6,2% 17,2% 3,2% Condicionador 10,3% 4,6% 3,9% 0,4% 1,3% 21,9% 4,0% Tratamento Cabelo 38,6% 14,2% 5,9% 8,1% -8,8% 65,9% 10,6% Cosméticos 10,5% 19,7% 11,9% 5,2% 1,9% 58,7% 9,7% Fixar/Modelar 1,0% 42,5% 12,3% 54,4% -30,2% 74,1% 11,7% Colorir/Descolorir -6,9% 38,6% 18,6% -5,0% 22,9% 78,6% 12,3% Permanente/Alisante 0,6% 14,1% -5,9% 3,0% 7,6% 19,7% 3,7% Perfumaria 10,0% 6,0% 12,2% 8,9% 0,6% 43,2% 7,4% Total Geral 7,4% 5,5% 5,5% 5,1% 3,8% 30,4% 5,4%
Quadro 5.2: Crescimento Anual por Linha e Produtos em Toneladas (%) Adaptado: Fonte ABIHPEC
Pelo quadro 5.2 pode–se observar que no ano de 2009 houve redução do crescimento geral em função da crise financeira global, observando-se que para produtos de tratamento de cabelos e Fixar/ Modelar o crescimento foi negativo. Nesse caso, podem ser desprezados os dados relativos a 2009 em função da projeção de 2010 do PIB, por exemplo, ser de crescimento superior ao ocorrido em 2008.
Em relação ao total geral, é possível notar um crescimento constante nos últimos três anos superior a 5%, se desprezarmos os dados referentes a 2009. Interessante notar que para os produtos Xampu e Condicionadores, o grande impacto ocorreu em 2008, talvez em função de a crise ter-se iniciado em setembro de 2008. Isso pode ter se refletido em uma redução significativa no último trimestre, por serem produtos de maior giro se comparados aos tratamentos de cabelo, por exemplo. O mesmo ocorre nos produtos para Colorir/Descolorir, utilizados basicamente por cabeleireiros, que podem demonstrar uma redução significativa do uso deste serviço no último trimestre de 2008 e um retorno no segundo semestre de 2009, quando os indícios de crise se afastavam do Brasil.
A alta direção pode também utilizar dados de crescimento em valores monetários, caso os dados históricos internos sejam em valor monetário, normalmente utilizados pela alta direção.
O quadro a seguir, mostra o crescimento anual em reais, expresso em porcentagem para as linhas de produtos destacadas em negrito e para os produtos que as compõem.
Linhas/Produtos 2005 2006 2007 2008 2009 Acumulado Média
Higiene Pessoal 12,1% 10,7% 8,2% 13,4% 14,3% 74,0% 11,7% Shampoo 9,0% 15,6% 16,0% 6,0% 9,3% 69,2% 11,1% Condicionador 10,8% 20,4% 10,0% 4,7% 13,9% 74,9% 11,8% Tratamento Cabelo 24,0% 20,4% 14,6% 12,2% 3,8% 99,4% 14,8% Cosméticos 16,3% 21,7% 15,0% 5,5% 14,5% 96,6% 14,5% Fixar/Modelar 2,1% 29,0% 8,4% 29,4% -12,2% 62,1% 10,1% Colorir/Descolorir 13,2% 29,4% 13,9% -18,2% 15,6% 57,9% 9,6% Permanente/Alisante -1,1% 23,0% -9,2% 12,8% 6,4% 32,6% 5,8% Perfumaria 18,1% 15,6% 16,3% 15,8% 15,9% 113,0% 16,3% Total Geral 13,9% 14,2% 11,2% 11,5% 14,6% 84,8% 13,1%
Quadro 5.3: Crescimento Anual por Linha e Produtos em Reais (%) Adaptado: Fonte ABIHPEC
O quadro 5.3, que utiliza dados de crescimento em reais (porcentagem), é de grande utilidade para uso da alta direção acostumada a visualizar valores de faturamento ao invés de quantidade produzida em suas análises. A análise demonstra que os itens que tiveram crescimento negativo em toneladas, obtiveram desempenho negativo também quando feita em reais. No caso, os produtos para colorir/descolorir tiveram crescimento negativo em 2008 e os produtos fixar/modelar tiveram desempenho negativo em 2009. O produto xampu, que no
quadro 5.2 teve um crescimento negativo em 2008, nessa segunda avaliação mostra um crescimento de 6%, em função de uma estratégia de atuar em seguimento de valor agregado maior. Quanto ao produto condicionador, houve uma queda em 2008, se comparado aos anos anteriores, porém mais uniforme em relação ao quadro 5.2.
No comparativo do quadro 5.2 com o quadro 5.3, percebe-se que no segundo quadro, os resultados quase sempre indicam crescimento da ordem de dois dígitos, enquanto no quadro 5.2 a maioria dos índices de crescimento é da ordem de apenas um dígito. Conclui- se que o crescimento dos preços ou valor agregado foi maior que o crescimento da produção, justificando os resultados encontrados nas duas tabelas. O crescimento de preços pode, também, ser creditado ao uso de embalagens mais atraentes e mais caras, ou seja, produtos de valor agregado maior.
Com base nos dados históricos de crescimento percentual, em quantidade e faturamento em relação aos anos anteriores e conhecendo as previsões e expectativas de crescimento da população, de crescimento do PIB e da indústria, é possível gerar uma expectativa de crescimento possível de ser alcançada. Essa expectativa de crescimento servirá como uma meta a ser alcançada em termos de crescimento e balizará todo resultado da empresa em termos de recursos necessários e de custos envolvidos.
5.2.2 O papel de Marketing
A função Marketing representada pelo departamento interno de marketing, deverá analisar as vendas dos produtos em função do ciclo de vida, ou seja, verificar se os produtos foram lançados recentemente (e, portanto, encontram-se no estágio de introdução, quando as incertezas são grandes) ou na fase de crescimento, quando são esperadas vendas crescentes até que alcancem a maturidade e tenham vendas estáveis, e por fim, quando atingirem a fase de declínio, cabendo a decisão de retirar o produto de linha, promovê-lo para diminuir estoques de componentes, ou renová-lo, utilizando-se uma nova imagem ou rótulo.
Outra forma de avaliar os produtos é através de uma curva ABC, também chamada de classificação ABC ou curva de Paretto, citada por inúmeros autores tais como: Tubino (2000), Corrêa et al. (2007) e Slack et al. (2009) para avaliação de estoques. Pode ser utilizada para análise dos itens da parte C da curva, cujo valor de vendas não seja significativo e compará-los com os itens encontrados no ciclo de vida em declínio, pois nesse caso a competição costuma ser em preços, não trazendo grandes oportunidades em termos de rentabilidade financeira para empresa. Ao analisar esses dois indicadores, a função Marketing
poderá sugerir promoções para esvaziar possíveis estoques de componentes e lançar novos produtos ou ainda revitalizá-los através de uma nova identificação visual.
Ao marketing, cabe também definir uma previsão para produtos novos ou, em contato com a produção, definir um estoque de produtos acabados para um determinado período em função da incerteza inicial que cerca o lançamento. O uso de produtos similares pode ajudar, porém é preciso levar em conta que novidades vendem mais por estarem na memória das promotoras que dispõem de material para divulgação maior se comparados aos produtos tradicionais em linha. As novidades também têm uma venda inicial superior, se considerarmos que no ponto de venda, os produtos têm que encher as gôndolas e ainda manter uma quantidade no estoque da loja, elevando as previsões de demanda, se comparadas aos produtos similares que já têm um estoque na loja, sendo necessário somente o ressuprimento das quantidades vendidas.
Quantidade Vendida Açaí e Buriti
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 set/0 9 out/0 9 nov/ 09 dez/ 09 jan/ 10 fev/ 10 mar /10 abr/1 0 mai /10 jun/ 10 jul/1 0 ago/ 10 set/1 0
SHAMPOO ACAI 300 ML SHAMPOO BURITI 300 ML
Figura 5.2: Comparativo das vendas de Produtos Similares após Lançamento
Exemplificando a questão de produtos similares, tem-se a figura 5.2, demonstrando que, no primeiro momento, itens da mesma linha apresentaram comportamento diferente, quando recém lançados ou modificados, como no caso acima.
O produto xampu Buriti, mesmo fazendo parte da mesma linha e tendo uma embalagem idêntica, deveria ter um comportamento inicial semelhante ao xampu Açaí. Porém, em função do exposto anteriormente, é notório que as vendas só se comportam de forma semelhante após um período de tempo. Outro detalhe em relação ao lançamento foram
os dois primeiros meses, com valores discretos em relação ao produto similar que pode ser explicado pela própria curva de ciclo de vida do produto como fase de introdução.
Ao marketing, cabe monitorar lançamentos e ações de concorrentes que possam influenciar na demanda da empresa. Um lançamento do concorrente pode impactar negativamente no desempenho de vendas da empresa em função da divulgação maior da novidade, enquanto um problema com o concorrente como falta de capacidade pode interferir positivamente no desempenho das vendas da empresa.
Manter os olhos no mercado em busca de oportunidades, nichos a serem explorados e necessidades dos consumidores também é função do marketing, cujas informações podem auxiliar no processo de previsão.
As promoções, propagandas e, principalmente, participações em feiras alteram a demanda e, nesse, caso a função Marketing pode com auxílio de dados históricos anteriores ligados aos referidos eventos prever influência na demanda futura, quando ocorrerem eventos semelhantes.
5.2.3 O papel de Vendas
O departamento de vendas deverá providenciar uma previsão de vendas baseada na intenção de compras dos distribuidores, buscando identificar as regiões onde os produtos podem ter comportamento diferenciado, se comparado às outras regiões.
É importante uma análise para tentar identificar produtos ou linhas de produtos que possam ter desempenho diferente entre as regiões e que possam ser causados por fatores climáticos, por exemplo. É possível que regiões mais quentes possam ter um desempenho melhor de produtos para cabelos oleosos, enquanto regiões mais frias o desempenho de produtos da linha anti-caspa devem ter comportamento melhor. Outro fator que influencia é o cheiro do produto, pois produtos com cheiro mais forte são preferidos em regiões quentes como as do Nordeste.
Este detalhamento por região e por distribuidor auxilia quando é necessário trocar um distribuidor e é possível orientar o novo representante do comportamento das vendas e produtos principais naquela região, evitando-se erros nas primeiras aquisições.
Outro fator que deve ser avaliado por vendas é o efeito das variações de preço no comportamento atípico da demanda, muitas vezes gerando uma antecipação de pedidos para aproveitar os preços e uma consequente redução de pedidos até que os estoques voltem aos níveis normais.
Atualmente há na empresa uma pessoa que cuida da administração de vendas e elabora relatórios para pagamento de comissões de vendedores e de promotoras. A simples reorganização desses dados, obtidas do sistema ERP, pode ser transferida a uma planilha excel para visualização dos dados de vendas em diversos períodos, observando-se o comportamento de vendas entre as várias regiões e distribuidores e servindo para comparação com a previsão realizada pela equipe de vendas.
5.2.4 O papel do Planejamento e Controle da Produção
Dentro do papel produção está inserido o planejamento e controle da produção, sendo um dos principais interessados na previsão de demanda, para um bom desempenho de suas funções. A responsabilidade do PCP será a de elaborar uma previsão de demanda baseada em dados de faturamento e outra baseada em pedidos colocados na empresa, mantendo a data e todos os itens solicitados. Ou seja, existirá uma diferença em relação aos dados obtidos, pois haverá uma defasagem quanto à data de entrada do pedido e da data do faturamento e a quantidade faturada poderá ser diferente, se houver falta temporária de algum produto.
A diferença entre as duas planilhas mostra o nível de atendimento e as perdas de faturamento por falta de produtos. O ideal seria faturar os pedidos no mesmo dia em que são recebidos, porém isto nem sempre é possível, pois o pedido antes de ser entregue na expedição é conferido, o crédito do cliente e as condições de pagamento são verificados e se forem diferentes do acordado devem passar pela autorização da diretoria.
O mesmo acontece com o pedido na expedição que é montado, conferido para depois ser faturado e despachado para o cliente. A expectativa é que todo o processo leve no máximo dois dias, porém existem casos em que este prazo é superado para evitar que as faltas de produto superem dez por cento do valor do pedido, seguindo orientação da diretoria.
MÊS jan/10 fev/10 mar/10
PRODUTO Qtde.Vend. Qtde.Fat. Qtde.Vend. Qtd.Fat. Qtde.Vend. Qtde.Fat.
SHAMPOO AÇAÍ 300 ML 1007 692 893 982 1599 1453
DIFERENÇAS (% e
Unidades) -31,28% -315 9,97% 89 -9,13% -146