Rømming

O desenvolvimento de inovações envolve de maneira muito intensa o processo de gestão de conhecimento, que engloba a aquisição, a disseminação e o uso de novos conhecimentos. Em especial para as empresas de alta tecnologia, a capacidade de inovação é crítica para obtenção de um desempenho superior na inovação tecnológica, por essa razão estas adotam com mais frequência estratégias claras de gestão de conhecimento (YANG, 2012). A geração de riqueza em uma empresa tem sido atribuída principalmente a dois fatores: inovação e crescimento. Com atenção voltada para a inovação na empresa, os estudiosos têm demonstrado interesse crescente pelos direcionadores do crescimento corporativo, notadamente ligados a inovações de produto, processo e tecnologia.

Devido à pressão competitiva global, aos ciclos de vida mais curtos dos produtos e à facilidade de imitação, as empresas precisam inovar continuamente para manter a sua

competitividade. Sendo assim, a inovação se tornou a base primária para melhorias de produtividade, crescimento do volume de vendas, e, em última análise, para a competitividade da empresa. As maiores pressões competitivas globais também estão forçando as empresas a inovar continuamente, para manter e aumentar a competitividade de seus produtos, em itens como qualidade e design de produto, serviços tecnológicos e confiabilidade. Por essas razões, a empresa precisa atualizar sua capacidade de inovação para desenvolver e comercializar novas tecnologias, mais rapidamente que as outras empresas, e precisa também facilitar a criação e disseminação de inovações tecnológicas dentro da organização, para fortalecer sua vantagem competitiva (WANG; LU; CHEN, 2008).

Yang (2012) salienta que a capacidade de inovação tecnológica (CIT) é um conceito complexo, difícil de descrever e impreciso, e, portanto, difícil de determinar. Em seu estudo, esse autor utiliza os conceitos de Chandler, Hagstrom e Sölvell (1998), que definem capacidade de inovação como “a capacidade potencial de uma organização se posicionar em

uma arena de modernismo, tal como no desenvolvimento de um novo produto, tecnologia ou em outros avanços que resultem em vantagens competitivas sobre seus concorrentes”.

Segundo Wang, Lu e Chen (2008), a medição da CIT requer considerações simultâneas de múltiplos critérios quantitativos e qualitativos.

Por outro lado, Yam et al. (2011, p. 393) apresentam uma definição multifacetada de CIT, como “um conjunto abrangente de características da empresa que facilitam e suportam as

suas estratégias de inovação tecnológica”. Segundo esses autores, vários pesquisadores têm desenvolvido abordagens próprias para avaliar a CIT de uma empresa, tais como as abordagens dos ativos, do processo, e a funcional. Eles defendem que, entre estas, as abordagens dos ativos e do processo são mais difíceis de compreender que a funcional.

Em seu estudo Yam et al. (2004) defendem que a CIT é um tipo especial de ativo ou recurso, que inclui tecnologia, produto, processo, conhecimento e organização, e, portanto, melhorar a CIT pode ser benéfico para uma empresa, proporcionando-lhe uma maior competitividade. Segundo Lawless e Fisher (1990), introduções bem sucedidas de novos produtos, por exemplo, podem proporcionar potencial para as empresas conquistarem posições no mercado e realizarem retornos de longo prazo que não seriam possíveis de outra forma.

Ao estudarem empresas inovadoras europeias, Evangelista et al. (1997) constataram que P&D é uma fonte crucial para geração de inovações da empresa (sua fonte intangível mais importante), apesar de P&D absorver apenas um terço das despesas totais com inovação. Os

portfolios heterogêneos de recursos da empresa (pessoas, tecnologia e capital) são

responsáveis por uma variabilidade em seus retornos financeiros, e representam as competências específicas da empresa, que contribuem substancialmente para o crescimento das vendas e de sua vantagem competitiva. Sendo assim, deve existir uma relação causal entre os recursos da empresa e seu desempenho (PETERAF, 1993), e, portanto, cabe às empresas tentar imitar recursos de alto desempenho, ou desenvolver recursos alternativos que produzam benefícios semelhantes.

Um tema recorrente na análise de inovação tecnológica em grandes empresas multinacionais é a estratégia adotada em relação ao nível de centralização para as atividades de P&D no âmbito internacional. O estudo de Vasconcellos et al. (2009) sintetiza os quatro aspectos essenciais envolvidos na descentralização internacional de P&D: (i) descentralização geográfica, quando unidades de P&D são estabelecidas em diversos países; (ii) descentralização da autoridade, quando as unidades de P&D internacional possuem um alto grau de autonomia para tomada de decisão; (iii) descentralização da subordinação, quando as unidades internacionais de P&D estão subordinadas às subsidiárias em outros países, ao invés de se reportarem diretamente à unidade central de P&D na matriz; e (iv) descentralização das atividades, este último aspecto envolve a decisão de quais atividades de P&D devem ser descentralizadas entre as subsidiárias, e quais devem ser mantidas na matriz.

Segundo os autores, esse modelo deve ser aplicado a cada unidade de P&D descentralizada, para obter-se uma distribuição adequada das tecnologias estratégicas, e se identificar o nível ótimo de complexidade em cada unidade. Eles destacam que empresas com grande diversidade de atividades de P&D e distribuídas em muitas localidades distintas deveriam criar políticas claras para definição das atribuições e responsabilidade de cada centro. Eles ilustram essas ideias por meio de uma escala, usada pela multinacional norte-americana 3M, para gerenciar seus inúmeros centros de P&D dispersos mundialmente, que pode ser vista no Quadro 2. A escala contempla sete níveis de complexidade distintos, tipicamente empregados de forma crescente e cumulativa, para classificar os centros de P&D. Cada um desses níveis oferece um suporte diferenciado para a produção de inovações pelo respectivo centro.

Quadro 2 – Escala do nível de complexidade de P&D na empresa 3M

Nível Atividade Descrição

Menor suporte a inovação 1

Suporte técnico

Fornecimento de suporte técnico pela área de PDI. Inclui suporte para unidades de negócio internas e externas, resolução de problemas e resposta a questões sobre aplicação de produtos, e suporte para marketing e vendas, por meio de visitas a clientes e treinamentos. 2 _{de produto} Controle Pesquisas e testes para controle de qualidade de produtos.

3 Engenharia _{de produto} Adaptação de produtos existentes para o mercado local, ou para novas _{condições do ambiente de aplicação.} 4 Novos produtos Desenvolvimento de novas aplicações para produtos existentes da _{empresa multinacional, utilizando tecnologias básicas.} 5 _{Desenvolvimento} Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos, utilizando tecnologias básicas da _{empresa multinacional.} 6 _{pesquisa básica} Suporte a Laboratórios de análises e áreas regulatórias, dando suporte para _{atividades de pesquisa básica.} Maior

suporte a inovação

7 Pesquisa básica Pesquisa de novas tecnologias básicas e produtos para servir de base _{para produtos locais.}

Fonte: adaptado pelo autor a partir de VASCONCELLOS et al., 2009.

Inovações tecnológicas bem sucedidas não dependem somente da capacidade tecnológica, mas também de outras capacidades críticas, em diferentes áreas da empresa (YAM et al., 2004). De acordo com Adler e Shenhar (1990), podem-se identificar em uma empresa quatro tipos de capacidade de inovação tecnológica (CIT): (i) capacidade de satisfazer os requisitos do mercado mediante o desenvolvimento de novos produtos; (ii) capacidade de fabricação de tais produtos, pelo uso de tecnologias de processo apropriadas; (iii) capacidade de satisfazer necessidades futuras, pelo desenvolvimento e introdução de novos produtos e novas tecnologias de processos; e (iv) capacidade de responder a uma atividade tecnológica não antecipada, trazida pelos concorrentes ou por circunstâncias imprevisíveis. Estas capacidades podem ser encontradas ao nível de uma unidade da empresa e/ou corporativo.

Yam et al. (2004) apresentam uma extensa revisão da literatura sobre o assunto, e propõem um modelo para auditoria da CIT, agrupando os seus elementos em sete dimensões de capacidade. É adotada uma abordagem funcional, de tal sorte que, exceto pela capacidade de aprendizagem, as outras seis dimensões representam funções tipicamente identificáveis na empresa: P&D, manufatura, marketing, administração, alocação de recursos e planejamento estratégico. Os autores destacam duas vantagens dessa abordagem: além de facilitar o entendimento, ela também favorece a adoção de estratégias de pesquisa com múltiplos

informantes. A abordagem funcional proposta foi empregada pelo autor em estudos para avaliação da CIT das empresas de Hong Kong (YAM et al., 2011) e chinesas (YAM et al., 2004; YANG, 2011). Em seu trabalho, Yam et al. (2004, p. 1126) apresentam uma breve descrição das sete dimensões utilizadas na pesquisa, bem como uma lista dos elementos auditados em cada dimensão, com os respectivos informantes entrevistados, que pode ser utilizada como referência para o desenvolvimento de novas pesquisas na mesma linha.

Um fenômeno emergente em EMNs, usualmente denominado “inovação reversa”, é analisado por Baglieri et al. (2012), ao investigar o seu impacto na indústria automotiva, observando particularmente as experiências de três corporações cujas matrizes estão na Europa, e as principais subsidiárias no Brasil. Os autores concluíram que o processo de inovação tecnológica em EMNs está mudando, de forma inesperada, em virtude desse fenômeno. Eles demonstraram com sua pesquisa que, graças à colaboração com seus parceiros e fornecedores locais, algumas subsidiárias são capazes de gerar inovações originais e, em decorrência disso, a matriz e os departamentos centrais de P&D não são mais, necessariamente, os nós centrais do processo de inovação nas EMNs. Os autores alegam que as subsidiárias podem influenciar de maneira proativa as capacidades de inovação da EMN como um todo, particularmente se elas forem envolvidas nas tomadas de decisão referentes à inovação desde o início do processo, mas salientam também que, infelizmente, nem sempre a matriz está preparada para se beneficiar desse fenômeno.

3 METODOLOGIA

Na visão de Yin (2010, p. 28), existem cinco estratégias ou métodos principais de pesquisa científica: experimentos, levantamentos (ou surveys), análises de arquivos, pesquisas históricas e estudos de caso. Ele acredita que a seleção da metodologia mais apropriada está condicionada à avaliação de três condições principais: o tipo de questão de pesquisa proposto, o controle que o investigador possui sobre os eventos envolvidos, e se o enfoque recai sobre eventos contemporâneos ou históricos.

Investiga-se nesta pesquisa, como já mencionado, o papel da subsidiária brasileira quando

esta participa da internacionalização dos negócios de uma empresa multinacional proveniente de um país desenvolvido. Uma investigação de fatores facilitadores e

limitantes, para ocorrência de determinado fenômeno, poderia ser realizada por meio de diversas técnicas de pesquisa, porém, em uma avaliação preliminar, considerou-se que a quantidade de subsidiárias brasileiras nas quais se verifica esse fenômeno seja reduzida e, portanto, que o método do estudo de caso seria o mais apropriado para atingir os objetivos estipulados para a pesquisa.

Recorrendo-se aos ensinamentos de Yin (2010), observa-se que foram propostos para esta pesquisa objetivos que incitam questões do tipo “como, por quê?”. Além disso, existe um grande número de fatores envolvidos; há pouco controle sobre os eventos estudados; e procura-se investigar como um fenômeno contemporâneo e complexo ocorre, considerando as contingências específicas de seu contexto. Essas condições reforçam a tese de que o método do estudo de caso é o mais adequado para desenvolver o trabalho, especialmente por se tratar de uma pesquisa de natureza exploratória.

Martins (2008) destaca que os estudos de caso podem ser de caso único ou de casos

múltiplos. O estudo de caso único apresenta o risco de sua explicação científica pecar pela

fragilidade, devido a possíveis incidências de fenômenos encontrados apenas no universo pesquisado, que podem comprometer a confiabilidade dos achados. Por outro lado, Yin (2010) alega que estudos de casos múltiplos costumam ser mais convincentes.

Nesta pesquisa, optou-se pela realização de estudos de múltiplos casos, ao invés de um caso único, em decorrência de essa alternativa proporcionar conclusões analíticas mais poderosas,

que podem surgir independentemente, em cada caso estudado. Assim, os benefícios analíticos de se ter dois ou mais casos podem ser substanciais, reduzindo inclusive as críticas e o ceticismo, usuais em torno do estudo de caso único, e decorrentes do medo sobre a sua peculiaridade ou as condições artesanais de sua realização (Ibid.).

O esforço dedicado à metodologia nesta pesquisa não se limitou à definição da questão de pesquisa, à seleção da metodologia mais apropriada, e ao planejamento, execução e apresentação dos resultados do estudo. Houve uma preocupação adicional com a forma de apresentação dos resultados, sendo assim, pesquisaram-se trabalhos congêneres (teses ou dissertações), também baseados em estudos de caso, que foram usados como referência para a montagem do texto final desta dissertação.