Normative rammeverk

É possível assumir, em uma perspectiva da inovação como elemento determinante da competitividade, que o desenvolvimento econômico depende essencialmente do processo de renovação promovido por pessoas, empresas, instituições e, sobretudo, por empresários que sejam capazes de aproveitar as oportunidades, investindo e gerando riquezas. Por conseguinte, estimular a competitividade empresarial requer a indução de comportamentos favoráveis à inovação sistemática e sustentável, por meio do aperfeiçoamento contínuo e de inovações radicais. Podemos dizer, portanto, que a inovação pode ser uma estratégia eficaz para o sucesso empresarial, se considerarmos o seu potencial para criação de ganhos competitivos.

A partir dos estudos seminais de Schumpeter (1988), a inovação passa a ser considerada como a atividade que parte do desenvolvimento de um elemento inicial, indo até sua transformação em um elemento comercialmente útil, que seja aceito em um sistema social (uma empresa, uma sociedade, etc.). Com base nesse entendimento, inovar pode ser visto como criar um produto ou um processo produtivo, adotar novos modelos de negócio, utilizar novas matérias- primas, ou, ainda, novas formas de organização ou gerenciamento. De acordo com Chen e Ho (2002), uma inovação pode ser identificada a partir dos seguintes critérios: (i) deve ser resultado de um processo criativo: a busca de uma solução para um problema, na esperança que ela leve a um ganho em eficiência e valor; (ii) deve ser algo novo: indica o grau de diferenciação que ela estabelece - uma inovação altamente distinta reescreve as regras do jogo; e (iii) deve ser possível medir o seu impacto: é o fator que diferencia uma inovação de uma mera invenção.

A definição de uma inovação deve ser acompanhada por uma medida do grau de novidade que ela apresenta. De acordo com este critério, as inovações são categorizadas usualmente em: (i) incremental: prática de melhoria contínua, contendo baixo grau de novidade, e (ii) radical: que apresentam um elevado grau de novidade (também chamada de disruptiva). Enquanto a melhoria continua consiste de pequenas inovações ao longo do tempo, a inovação radical provoca geralmente uma drástica melhoria nas condições prevalentes, em termos de produto, processo ou gestão. Também é bastante empregada a distinção entre inovações autônomas, que podem ser buscadas de forma independente de outras inovações, como a melhoria em um sistema de freio automotivo; e sistêmicas, cujos benefícios só podem ser

alcançados em conjunto com outras inovações complementares, como no caso de computadores, televisores e máquinas fotográficas (CHESBROUGH; TEECE, 1996).

De modo geral, a tecnologia é derivada de uma invenção. Segundo Barbieri e Álvares (2004), invenção é uma ideia elaborada ou uma concepção mental de algo, que se apresenta na forma de planos, fórmulas, modelos, protótipos, descrições e outros meios para registro de ideias. Portanto, ela é o resultado de uma ação deliberada para se criar algo que atenda a uma finalidade específica. A invenção refere-se a algo até então inexistente, ou que apresente novidades em relação ao que já se conhece. Mesmo que possua características inovadoras, nem toda invenção se transformará em inovação, pois esta última somente será efetivada se for viabilizada comercialmente, e se for aceita pelo mercado. Podemos então entender a inovação tecnológica como uma invenção efetivamente incorporada aos sistemas produtivos.

Teece, Pisano e Shuen (1997) defendem a importância da inovação em seu framework das capacidades dinâmicas, analisando as fontes e os métodos para geração de riqueza, em empresas que atuam em ambientes de rápida evolução tecnológica. Segundo esses autores, a vantagem competitiva das empresas reside em seus processos próprios (formas de coordenar e combinar esforços), moldados pelos seus ativos específicos, como seu portfolio de conhecimentos e know-how, e o caminho evolutivo que a empresa adotou ou herdou. Dentro dessa ótica, a criação de valor em setores de rápida mudança tecnológica depende, em grande parte, da capacidade da empresa para refinar continuamente seus processos tecnológicos, organizacionais e gerenciais, identificando novas oportunidades e se organizando de modo eficiente e eficaz para aproveitá-las.

O framework das capacidades dinâmicas deriva em parte de teorias econômicas, como o entendimento básico de imitabilidade e competição, mas também do estudo de inovação e das organizações. Muitas análises econômicas, todavia, são focadas em situações analiticamente simples, nas quais a tecnologia não se altera, e os mercados estão em equilíbrio (TEECE, 2009). As capacidades dinâmicas, por outro lado, focalizam especialmente a inovação (tanto tecnológica como organizacional) e os desequilíbrios de mercado. Este framework não está atrelado a algumas das premissas tradicionais da ciência econômica, como comportamento de maximização de lucros, decisões hiper-racionais e transferência sem custo de tecnologia e conhecimento; sendo assim, espera-se que ele seja mais útil para que os administradores,

investidores e pesquisadores possam compreender por que algumas companhias são bem sucedidas, enquanto outras fracassam.

Teece (2009) enxerga as capacidades dinâmicas como fundamento para a vantagem competitiva no nível da empresa, em regimes de mudanças tecnológicas aceleradas. Ele postula que manutenção das capacidades dinâmicas requer da empresa a criação, integração e comercialização de um fluxo contínuo de inovação, consistente com as necessidades dos clientes e as oportunidades tecnológicas. Sendo assim, as empresas precisam empregar mecanismos de detecção, dimensionamento e reconfiguração, para direcionar seus recursos financeiros de maneira consistente com as necessidades e exigências do mercado.

O autor alerta, porém, que as empresas não precisam se reinventar continuamente em qualquer circunstância. A necessidade de a empresa se reinventar vai depender da ocorrência de eventos, antecipados ou não, que justifiquem este comportamento. Em alguns casos, quando o ecossistema no qual a empresa está inserida permanece estável, pode ser mais conveniente modular as mudanças gradualmente. Muitas vezes a seleção de modelos de negócios adequados, decisões estratégicas de investimento assertivas, e o desenvolvimento de inovações incrementais, são capazes de manter uma empresa altamente competitiva por uma década ou mais. Isto pode ser observado no caso da Boeing, quando a empresa decidiu manter a produção do seu modelo 747, o qual, trinta anos depois, está muito melhor, e continua competitivo em algumas configurações, para determinadas rotas (Ibid.).

Segundo Teece, embora a perspectiva da empresa baseada em recursos (RBV) seja inerentemente estática, ainda assim ela é relevante para o framework das capacidades dinâmicas. Como observam Teece, Pisano e Shuen (1997), a RBV também leva em consideração as estratégias para desenvolvimento de novas capacidades. Com efeito, se o controle de recursos escassos é a fonte dos lucros econômicos, por conseguinte, questões tais como aquisição e gerenciamento de conhecimento e know-how, além de aprendizagem, tornam-se fatores estratégicos fundamentais para a empresa.

Cumpre notar também que, no passado, havia uma grande tendência de se realizar inovações da forma mais “interna” possível, visando garantir sua confidencialidade, ao passo que, hoje em dia, as empresas têm procurado combinar, cada vez mais, fontes internas e externas. O conhecimento não está mais concentrado exclusivamente em poucos centros – universidades,

institutos de pesquisa, governos ou seletos grupos de empresas, grandes o bastante para sustentar todos os esforços necessários em P&D; atualmente há muitas fontes de conhecimento que estão fora do controle da empresa. Com base nessas constatações, Chesbrough (2005; 2008) propõe o conceito de inovação aberta (open innovation). Em sua obra ele ressalta que as empresas deveriam utilizar ideias e tecnologias externas para gerar inovação, bem como compartilhar suas ideias não utilizadas com outras empresas. Isso requer que as empresas abram seus modelos de negócio, no sentido de facilitar o fluxo de ideias e tecnologias.

A necessidade de compartilhar competências decorre dos aspectos negativos que o processo de inovação vinha apresentando nas organizações, com custos crescentes e potencial limitado de aumento de receitas. De acordo com Chesbrough (2008), um modelo de negócio voltado para a inovação aberta poderia atacar esses dois problemas. Do lado dos custos, as economias advêm das fontes externas de P&D, que podem gerar economias de tempo e investimento. Pelo lado das receitas, o modelo aberto de inovação contribui para o alcance de novos mercados. Neste modelo a empresa não se limita aos mercados que serve diretamente, ela pode atuar em novos segmentos por meio de licenciamentos, alianças estratégicas, joint-

ventures, spin-offs ou outros meios, e, assim, o produto da inovação pode ser mais bem

explorado pela empresa, gerando mais valor para o negócio. Apesar disso, ainda há muita controvérsia acerca desse tema, pois muitas empresas se mostram cautelosas com as questões relativas à proteção de patentes e da propriedade intelectual do resultado dos projetos, em ambientes de inovação aberta.

Ao estudarem a internacionalização de uma EMN de autopeças alemã, Vasconcellos et al. (2012) destacam que a inovação é um fator essencial para a competitividade da empresa, afetando diretamente sua estrutura organizacional. Eles ressaltam que a estrutura está relacionada com um conjunto de fatores ditos condicionantes, e seu delineamento deve manter o equilíbrio entre eles. Os objetivos e estratégias da empresa, seus processos, sua cultura e o comportamento de seus integrantes influenciam na definição da estrutura mais adequada, e, por outro lado, são afetados por esta. Como pano de fundo para esses elementos a empresa deve definir um modelo de negócio adequado, que esteja alinhado com a sua cadeia de valor e priorize os componentes mais importantes para suas estratégias e objetivos. Os autores sumarizam graficamente os principais elementos condicionantes do desenvolvimento de

inovação competitiva, lembrando que eles devem estar em sintonia, para que a empresa seja bem sucedida em suas iniciativas nessa direção, como apresentado na Figura 7.

Figura 7 – Cadeia estratégia – inovação Fonte: VASCONCELLOS et al., 2012.