Protein- ligand bindingsforsøk på NTA sensorchip

Nesta subseção será apresentada a fundamentação teórica do objetivo específico 06 (OE 6).

2.2.1 Visão Baseada em Recursos da Firma

No trabalho clássico “Theory of the Growth of the Firm”, Penrose (1959), afirma que as empresas são coleções de recursos produtivos. Esse trabalho lançou as bases da Resource-based View (RBV) ou, em português, Visão Baseada em Recursos (VBR), uma das principais escolas de estratégia na atualidade.

A VBR, ao contrário da escola do posicionamento – predominante na década de 80 -, sustenta que são os recursos internos à empresa - tangíveis e intangíveis - e não as forças externas da indústria que levam ao desempenho superior e à obtenção de vantagem competitiva. Dentre as principais contribuições à VBR pode- se citar: Wernerfelt (1984), Prahalad e Hamel (1990), Barney (1991), Grant (1991) e Peteraf (1993).

Os recursos da empresa são todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informação, conhecimento, etc. controlados pela empresa que a permitem conceber e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade (DAFT, 1983 apud BARNEY, 1991). Assim sendo, os recursos à disposição da empresa podem ser tanto tangíveis, os que possuem características físicas, como, por exemplo, as máquinas e equipamentos e terrenos, ou intangíveis, tais como marcas e patentes, reputação, conhecimento, recursos que não possuem uma forma física.

Os recursos podem ser tanto desenvolvidos internamente quanto adquiridos de terceiros, seja através do mercado de fatores ou até mesmo por fusões e aquisições. Os recursos intangíveis, dadas as suas características, são mais difíceis de serem adquiridos por outras empresas, pois, normalmente, são fruto do caminho (path

dependence) de determinada organização.

Embora se reconheça, cada vez mais, a importância dos recursos intangíveis como fontes mais sustentáveis de vantagem competitiva, os sistemas de informação gerenciais e as demonstrações financeiras das empresas ainda não representam

adequadamente esses recursos (GRANT, 1991, p.116), embora já existam esforços para a avaliação dos intangíveis.

A vantagem competitiva na visão da VBR é construída com base em um portfólio de recursos heterogêneos e imperfeitamente móveis (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993), fatores que se constituem em suas principais premissas.

Os recursos são imperfeitamente móveis, pois, embora possam ser adquiridos individualmente por outras empresas, tornam-se, normalmente, menos valiosos fora da empresa original (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993). O valor dos recursos não está presente em cada um deles individualmente e sim na interação entre eles, sendo assim diz-se que os recursos são ativos co-especializados, pois devem ser usados em conjunto ou, normalmente, seu valor econômico aumenta quando utilizados desta forma (PETERAF, 1993).

É importante ressaltar que alguns recursos, por possuírem determinadas características são mais importantes do que outros para a construção e a sustentabilidade da vantagem competitiva, os denominados recursos estratégicos (BARNEY, 1991) ou atrativos (WERNERFELT, 1984). Os recursos estratégicos podem ser identificados, segundo Wernerfelt (1984, p. 173), a partir da análise de suas propriedades e da forma pela qual foram adquiridos.

Diante do desafio de identificar os recursos estratégicos das empresas, alguns autores empreenderam esforços para caracterizá-los. Para Grant (1991) os recursos estratégicos devem ser duráveis, pouco transparentes, difíceis de serem transferidos e replicados. Já para Barney (1991), os recursos deveriam ser valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis.

Tão importante quanto a posse de recursos estratégicos, é a habilidade das empresas em apropriar-se dos ganhos obtidos com seus recursos e capacidades (GRANT, 1991, p.123). A questão da apropriação (ou organização para explorar) dos ganhos obtidos a partir de recursos e capacidades, embora não estivesse presente nos trabalhos iniciais de Barney (1991), foi incluída posteriormente (BARNEY, 2002), dando origem ao framework VRIO, intensamente aplicado para a análise de recursos competitivos. A organização da empresa é tida como um recurso ou capacidade complementar, pois sozinha tem pouco valor, mas em conjunto com

os demais recursos, principalmente, os estratégicos, permitem às empresas desenvolver vantagem competitiva (BARNEY, 2002, p. 171).

Por meio de seu framework VRIO, Barney (2002) define que para um recurso ser fonte de vantagem competitiva sustentável ele deve ser valioso, raro, difícil de imitar e exigir organização para explorá-lo. Essas características são avaliadas a partir da resposta a quatro questões resumidas no quadro 01:

Valioso? Raro? Difícil de imitar?

Explorado pela organização? Implicações Competitivas Desempenho Um recurso ou capacidade é...

Não - - Não Desvantagem

Competitiva (DC)

Abaixo do Normal Sim Não - - Paridade Competitiva

(PC) Normal

Sim Sim Não - Vantagem Competitiva Temporária (VCT)

Acima do Normal Sim Sim Sim Sim Vantagem Competitiva

Sustentável (VCS)

Acima do Normal QUADRO 01 – FRAMEWORK VRIO

Fonte: Barney (2002, p.173)

É evidente que, embora, apenas alguns recursos sejam fonte de vantagem competitiva sustentável, os recursos amplamente disponíveis são também importantes já que podem ajudar a garantir a sobrevivência da empresa quando usados para criar paridade competitiva na indústria (BARNEY, 1991).

Embora as empresas sejam coleções de recursos estratégicos e não- estratégicos, para o seu crescimento não são os recursos em si que são mais importantes, mas os serviços gerados a partir de sua combinação, pois “o mesmo recurso quando usado para diferentes propósitos ou de formas diferentes e em combinação com diferentes tipos e quantidades de outros recursos fornece diferentes serviços ou conjunto de serviços.” (PENROSE, 1959, p. 25).

A empresa não é, portanto, um simples conjunto de recursos, mas sim das diversas interações entre eles (GRANT, 1991), e é através dessas interações que as empresas desenvolvem e sustentam suas vantagens competitivas. A interação entre os recursos leva à formação de capacidades (capabilities) no nível da empresa (GRANT, 1991) e competências essenciais (core competence) no nível corporativo (PRAHALAD e HAMEL, 1990).

A complexa interação entre os recursos para a formação de capacidades torna ainda mais difícil para a concorrência destruir vantagens competitivas obtidas, pois não se consegue identificar suas fontes e, mesmo que isso pudesse ser feito, seria bastante difícil de reproduzi-las (GRANT, 1991). Dessa forma, as empresas deveriam desenvolver capacidades e não recursos individualmente.

Mais do que simplesmente desenvolver capacidades, as empresas precisam aprimorá-las no decorrer do tempo, de modo acompanhar o ritmo das mudanças do ambiente. Em ambientes nos quais o time-to-market e o timing são críticos, onde a velocidade das mudanças tecnológicas é alta e a natureza da competição e do mercado é difícil de determinar, as empresas precisam desenvolver capacidades dinâmicas (TEECE, PISANO e CHUEN, 1997, p.515).

Deve-se ressaltar que a vantagem competitiva é obtida a partir da associação entre os recursos e capacidades internos à empresa e as oportunidades e ameaças do ambiente, e é por isso que mudanças ambientais bruscas podem tornar recursos antes estratégicos pouco importantes, assim como exigir que a empresa desenvolva novos recursos (BARNEY, 1991). As empresas são portfólios, portanto, portfólios dinâmicos de recursos.

2.2.1.1 Visão Baseada em Recursos do Cluster

O referencial da VBR foi desenvolvido para avaliar os recursos internos das empresas, no entanto, já começam a surgir alguns esforços de aplicação da VBR a

clusters, regiões e países. No Brasil, cabe destacar os trabalhos de Wilk (2000) e

Fensterseifer e Wilk (2005), ambos na indústria vitivinicultora do Rio Grande do Sul. Internacionalmente, podem-se citar os trabalhos de Hervás-Oliver e Albors-Garrigós (2007) na indústria ceramista da Espanha e Itália e Molina-Morales e Martínez- Fernandéz (2003) em diversos clusters na região de Valência/Espanha.

Em trabalho recente, Fensterseifer (2009) propõe a integração entre a Visão Baseada em Recursos e a Visão Baseada em Mercado (VBM), em inglês, Market-

based View para analisar a sustentabilidade da vantagem competitiva nos níveis da

empresa, cluster, país e indústria. Trata-se, portanto, de um framework mais amplo para análise da vantagem competitiva das empresas pertencentes a clusters industriais.

No presente trabalho pretende-se utilizar a VBR para analisar os recursos estratégicos de um cluster, propondo uma integração entre os conceitos da VBR e o modelo diamante de Porter (1990).

Como já mencionado, Porter (1990) atribui a vantagem competitiva nacional ou regional à existência de um diamante favorável formado por 4 (quatro) atributos, no entanto, esses atributos não são igualmente importantes para a construção e principalmente, para a sustentabilidade da vantagem competitiva. Determinados atributos seriam, portanto mais importantes do que outros para a vantagem competitiva nacional, assim como determinados recursos são mais importantes para as empresas, os chamados recursos estratégicos.

Se as empresas são portfólios de recursos, e a combinação de recursos forma capacidades, os países e regiões, em um nível macro, são portfólios de atributos nacionais ou regionais, por isso, para analisar a competitividade do cluster de games de Pernambuco e, principalmente, sua sustentabilidade deve-se responder à seguinte questão:

Questão Norteadora 6: Quais os recursos estratégicos tangíveis e intangíveis que podem ser utilizados pelo cluster de games de Pernambuco para aumentar sua competitividade?