1. Introduksjon
1.5 Kitinaser
1.5.2 Katalytisk mekanisme hos familie 18 kitinaser
O enfoque estratégico, no conceito de administração, utiliza os recursos organizacionais para tornar significativa uma determinada diferença quanto às outras organizações rivais, aparelhando-a para o aumento da competitividade e da premente necessidade de integração entre ambiente organizacional interno e ambiente organizacional externo.
Por isso a ênfase dada à Administração Estratégica (AE), evidenciando-a como uma das disciplinas mais importantes da área de administração, com grande destaque para produções científicas e empresas de consultoria organizacional. Qualquer instituição tem uma estratégia, seja ela formal ou informal, que existe para definir os caminhos trilhados pela organização.
Para Bertero (1995), a estratégia empresarial teve várias fases e nomes: diretrizes de negócios, planejamento estratégico, diretrizes administrativas, gestão ou administração estratégica, até atingir a forma atual de um aspecto da Administração ou de uma abordagem do gerenciamento sistêmico da empresa.
Devido a este processo evolutivo e outras características, autores diferentes denominam para o mesmo significado os termos de gestão ou administração estratégica, mas, que, na fundamentação deste trabalho, entende-se ter a mesma finalidade conceitual.
Meirelles e Gonçalves (2001) afirmam que a AE surgiu como uma parte do planejamento estratégico, sendo considerado um dos seus principais instrumentos. Consubstanciou-se como uma das etapas do planejamento, definindo a seleção de
64 caminhos, a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades identificadas em seu ambiente de atuação.
Ela possibilita aos gestores trabalharem um conjunto de ações administrativas integradas com o ambiente e aos objetivos e missão da empresa. Mas, demandou um determinado tempo para que tivéssemos nela uma base ferramental adequada à sua função estruturadora e integradora dos recursos organizacionais.
Expõe Vasconcelos (2001) que entre os possíveis fatores que poderiam ter contribuído para a formação tardia da AE, dois se destacam com maior relevância: a) a academia, influenciada pela Economia Neoclássica, em que a idéia de mercado como sistema auto regulado defendia uma mudança constante e, consequentemente, uma baixa relevância às estratégias das organizações; e b) a influência da administração familiar, sem cunho profissional, em grandes organizações até a metade do século XX.
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Quadro 4 – Fases do desenvolvimento do processo de administração estratégica (AE)
Eficácia do planejamento formal de negócios
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Planejamento financeiro básico Planejamento baseado em previsão Planejamento Orientado externamente Administração Estratégica Controle Operacional Orçamento anual Enfoque em funções Planejamento mais efetivo para o crescimento Análise do ambiente Previsão à longo prazo Alocação estática de recursos Intensificação da resposta ao mercado e à concorrência Análise completa da situação e avaliação das alternativas estratégicas Alocação dinâmica de recursos Orquestração de todos os recursos para criar vantagem competitiva Estrutura de planejamento escolhida estrategicamen te Processo de planejamento criativo e flexível Sistemas de valores socioculturais atuantes e clima organizacional Sistema de
valor orçamento Atender o Prever o futuro estrategicamente Pensar Criar o futuro
Fonte: CLUCK, Frederick W.; KAUFMAN, Stephen P.; WALLECK, A. Steven. “Strategic management for competitive advantage”, Harvard Business Review, Jul./ago. 1980. Copyright 1980 by president e membros do conselho da Universidade de Harvard. Todos os direitos reservados. Apud CERTO, Samuel C., e PETER, J. Paul, MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; CESAR, (2005).
A expansão da AE, portanto, está associada ao desenvolvimento empresarial que aconteceu depois da II Guerra Mundial, com o surgimento das grandes organizações, com administração mais estruturada, configurando uma condição de mercado mais dinâmico e competitivo. Essas mudanças pressionaram os administradores a buscarem conhecimentos mais específicos que, face o desafio, desempenharam de forma mais profissional um importante papel no contexto empresarial (GHEMAWAT, 2000).
Certo et. al. (2005), em referência ao Quadro 4, afirmam que, a partir da acanhada interpretação da gestão estratégica como planejamento financeiro básico, houve a evolução para a fase que conhecemos como Administração Estratégica. Seu foco deslocou-se do mero cumprimento do orçamento, da previsão do futuro e do pensar de forma abstrata para a tentativa de criar o futuro, voltando-se para a orquestração dos recursos na busca de alcançar o objetivo de criação do futuro, no
66 intuito de obter vantagem competitiva, utilizando uma estrutura de planejamento criteriosamente escolhida, tornando o processo de planejamento da organização flexível e criando condição de apoio dentro dela.
Para Meirelles e Gonçalves (2001), a gestão ou administração estratégica emergiu da evolução do planejamento estratégico com um corpo teórico ampliado, inserindo a comunicação de uma estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais, objetivando uma maior coerência entre as iniciativas da empresa com a sua diretriz geral. A AE desenvolveu-se a partir do planejamento financeiro, consolidado no orçamento, para o planejamento de longo prazo, indo deste para o planejamento estratégico, sendo este último incorporado a AE que sintetizou em um mesmo processo planejamento e administração, inserindo-lhes a preocupação de sua implantação e.o planejamento de potencialidades.
Em análise ao conceito, influências, constituição e evolução da AE, Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000) verificaram este processo evolutivo através das escolas que surgiram em diferentes estágios. Algumas já tiveram seu apogeu e declínio, outras ainda desenvolvem-se e outras já se estabilizaram. Estas escolas foram classificadas em três tipos: a) de natureza prescritiva, que objetivam como as estratégias devem ser formuladas (Desenho, Planejamento e Posicionamento); b) de natureza descritiva, cujo objetivo está na descrição de como as estratégias são formuladas de fato (Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental); e, c) de natureza integrativa, onde o objetivo está na integração de diversos elementos das demais escolas (Configuração).
Essa evolução é vista de forma diferenciada por Cabral (1998) que se baseia em três estilos de estratégia que predominaram nos últimos 30 anos. São eles: a) planejamento (anos 70), onde a previsibilidade do futuro tinha como base a análise do provável; b) visão (anos 80), pautado na imprevisibilidade do futuro com base na imaginação do possível; e, c) aprendizagem (anos 90), que passou a mapear e enfrentar o futuro através da compreensão do momento atual.
Mintzberg et al. (2000) entendem que a imagem da estratégia como planejamento, há muito difundida na literatura pertinente, distorce esse processo, orientando de forma inadequada as organizações que a utilizam sem restrições. Este autor defende o que chama de criação “artesanal” da estratégia, em que os gerentes são artífices e a estratégia o seu barro (argila). E como escultores, colocam-se entre o passado de capacidades empresariais e o futuro de
67 oportunidades de mercado, utilizando em seu trabalho o conhecimento íntimo dos materiais que utilizam.
Ainda, Mintzberg et al. (2006) definem esse processo como a essência da criação artesanal da estratégia. Para ele, a estratégia não deve ser entendida só como “primeiro pensar e depois agir”, “formular antes e implementar depois”, em um exclusivo processo formal e deliberado: as estratégias podem se formar – o autor denomina de emergentes – assim como podem ser deliberadas. Destaca também, que a noção da estratégia ser formulada apenas por pessoas de posição de destaque na empresa, distanciadas dos detalhes e problemas da condução diária da organização, é um dos maiores erros do gerenciamento estratégico convencional.
Para ele faz necessária uma definição mais ampla de estratégia, com base na complementaridade das cinco definições: como plano, que tem a finalidade de estabelecer direções para a organização; como padrão, levando em conta o comportamento e a forma de assimilar as ações de sucesso no processo de decisão da organização; como trama, pensada como manobra para confundir e ameaçar os concorrentes, para ganhar vantagem competitiva; como posição, encorajando as organizações a analisarem o ambiente na busca de uma posição de proteção; como perspectiva, trazendo questões que se referem à intenção e ao comportamento num contexto coletivo
Mesmo encontrando certa dificuldade para uma universal definição e aceite do conceito de gestão ou administração estratégica, entende-se AE como um processo global que objetiva a eficácia, através da integração do planejamento estratégico (mais preocupado com a eficiência) e outros sistemas de gestão, responsabilizando todos os envolvidos pelo desenvolvimento e implantação da estratégia; verdadeiro processo contínuo de decisão que é determinante no desempenho da organização, levando em consideração as oportunidades e ameaças que encontra em seu próprio ambiente.
Enfatiza Costa (2007) que o conceito de gestão estratégica ou AE tem uma abrangência maior do que o planejamento estratégico, pois ele engloba desde as análises de diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de planejar e formular um objetivo compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, e finaliza com a definição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e na direção e acompanhamento das etapas de
68 implantação. Exige ainda procedimentos formais de revisão dos planos, objetivando uma melhor adequação às realidades externas e internas da organização.
Reforça Barney (2007), que o processo de gestão estratégica é como uma sequencia de análises e opções que podem melhorar a probabilidade de uma empresa fazer a correta escolha por uma estratégia que lhe forneça vantagens competitivas. Um exemplo deste processo de gestão estratégica é apresentado no organograma (Figura 2) seguinte:
Figura 2. Processo de administração estratégica. Fonte: BARNEY, 2007, p. 5.
A gestão estratégica ou AE pode ser definida como um processo contínuo e interativo que objetiva manter uma organização com sistema adequadamente integrado ao seu ambiente.
A gestão estratégica e sua relação com os recursos é fundamental no apoio às decisões que serão tomadas pelo gestor; da mesma forma, a relação com o planejamento é essencial para a definição das missões, dos fins e dos objetivos da empresa; Em outras palavras, a interação da gestão estratégica com o fator organizacional possibilita a incidência direta do controle estratégico no estilo de decisão e nas análises das atividades da organização.
Descreve Barney (2007) que, na década de 1930, um grupo de economistas desenvolveu uma nova abordagem buscando compreender o relacionamento entre uma empresa, seu comportamento e seu desempenho com o ambiente, objetivando originalmente descrever sob quais condições a competição em um setor não se desenvolveria. E, compreender como a competição em um setor não evoluiria ajudou os governantes e legisladores governamentais a identificar setores em que leis estimuladoras da concorrência deveriam ser implementadas.
Missão Objetivos Análise Externa Análise Interna Escolha
69 Contribuíram, nesse sentido, os trabalhos de Chamberlin (1935), Mason (1939) e Bain (1956) apud Weber (2009). O arcabouço teórico que se desenvolveu a partir desse esforço ficou conhecido como modelo Estrutura-Conduta-Desempenho (E-C-D), que está resumido na Figura 3, seguinte:
Figura 3. O modelo Estrutura-Conduta-Desempenho (E-C-D) Fonte: BARNEY (2007, p. 32). Elaborado pelo autor (2010).
Paralelamente, foi desenvolvida no corpo da teoria econômica uma melhor análise da relação entre estrutura industrial, processo competitivo (conduta ou estratégias) e desempenho empresarial. Nessa abordagem, a competitividade é definida como uma dimensão do desempenho, resultado da interação competitiva entre os agentes que sofrem influências das forças ou pelos traços da estrutura industrial em que estão inseridos.
Como estrutura teórica, o modelo E-C-D mostrou ter grande utilidade em oferecer informações tanto para pesquisa quanto para política governamental. Esse modelo pode, todavia, apresentar certas dificuldades na identificação de ameaças no ambiente local de uma empresa.
Os modelos de análise da estrutura da indústria, representados pelo modelo E-C-D (SHERER e ROSS, 1990) e o das cinco forças competitivas de Porter (1980) avaliam a estratégia a ser adotada pela empresa, examinando o potencial de geração das vantagens competitivas devido a natureza da indústria na qual ela compete e seus próprios ativos e potencialidades.
Estrutura do Setor
Número de empresas concorrentes Homogeneidade do produto
Custos de Entrada e Saída
Conduta da empresa
Número de empresas concorrentes Homogeneidade do produto
Custos de Entrada e Saída
Desempenho
Nível da empresa: desvantagem competitiva, paridade, vantagem competitiva
temporária ou sustentada Sociedade: Eficiência produtiva e alocativa,
70 De autor para autor, difere o índice de determinismo atribuído para a estrutura sobre a conduta e o desempenho, porém, mesmo os menos deterministas não excluem a sua importância nas definições das estratégias competitivas e no desempenho final.
Schumpeter (1998) contribuiu com a hipótese de que os oligopólios são mais propícios à inovação tecnológica e, por consequência, terão um melhor desempenho em sua dinâmica tecnológica, diminuindo assim a característica normativa do pensamento econômico, com estreito vínculo ao modelo da competição perfeita. Essa nova abordagem, em junção ao modelo E-C-D, impulsionaram estudos dirigidos a abordagens empíricas, resultando em uma forte influência no campo das pesquisas em economia industrial.
Porter (2004) através da sua obra Estratégia Competitiva faz uma análise setorial da indústria em defesa do conceito de que a rentabilidade de uma empresa é determinada pela forma como ela estrutura a influência das cinco forças competitivas atuantes em um mercado: a) ameaça de novos entrantes (entrada); b) força de negociação dos fornecedores (fornecedores); c) força de negociação dos compradores (compradores); d) ameaça de produtos ou serviços substitutos (substitutos); e) rivalidade entre as empresas existentes.
Figura 4. Modelo das cinco forças de ameaças ambientais Fonte: BARNEY (2007, p. 33). Elaborado pelo autor (2010)
Por natureza, decisão estratégica é singular, não habitual, sistêmica e de longo prazo colocando-se em um nível institucional. Depois da decisão, a estratégia definida prevê as estratégias mais específicas no patamar dos recursos (financeiros,
Ameaça de entrada Ameaça de rivalidade Ameaça de fornecedores Nível de ameaças de um setor Ameaça de compradores Ameaça de substitutos
71 humanos e tecnológicos), o desenvolvimento e implementação dos planos operacionais. Ou seja, a estratégia organizacional converte-se em resultados e em concreta atividade, uma vez que a condição de implementar a estratégia é crucial para a organização e pode ser o elemento base de sua sobrevivência.
Figura 5. Fatores chaves para implantação de uma estratégia Fonte: Boseman e Phatak, (1989, p. 112)
A inserção e estruturação eficientes da estratégia dependem do grau de sintonia com a cultura ou culturas organizacionais desejadas, com a estrutura organizacional, com as estratégias individuais dos membros dos grupos da organização, com as políticas de recursos humanos. Pode-se resumir os fatores chaves de uma implementação de sucesso, através da Figura 6, anterior.
2.8.1 Estratégia
Estratégia é uma palavra de origem grega, milenar, que não teve inicialmente o seu emprego na área empresarial. Strategus, que para os gregos antigos, significava o general superior, e strategia significava a arte deste general.
Na atualidade, estratégia tornou-se elemento vital em nossa vida pessoal, social e dirá no mundo de negócios, onde o embate da concorrência é contínuo e quase uma batalha de cunho militar. Em sua obra A Arte da Guerra, Sun Tzu (1988) afirmou que as manobras estratégicas denotam primordialmente a escolha dos caminhos mais vantajosos. Mas, foi só a partir dos anos 60 que o termo estratégia obteve significativa relevância, com possibilidades de aplicação nas organizações, pelo alto grau de complexidade do ambiente organizacional e suas consequências nas formas de gestão.
72 A utilização de uma estratégia implica o uso de um raciocínio lógico, necessário na habilidade de previsão dos possíveis resultados das ações empreendidas. Como exemplo de estratégia, poderíamos apresentar o desenvolvimento do processo de caça que reunia os humanos primitivos.
Neste exemplo, Henderson (1984) afirma que a reunião para o enfrentamento dos grandes animais da época não constitui uma estratégia verdadeira, já que a presa contava somente com o seu instinto, sendo incapaz de raciocinar. E que, provavelmente, a primeira estratégia verdadeira tenha sido praticada por um grupo de caçadores na conquista da área de caça de outro grupo.
O autor, portanto, percebe a estratégia como processo ambiental e a compara à seleção natural, em uma eterna competição por recursos, onde a sobrevivência é a do mais forte. O autor tem como foco a análise dos concorrentes, dentro de uma visão ecológica do processo de formação de estratégia. Sua principal ideia pondera que analisar o ambiente desconhecendo a natureza dos concorrentes, para a formulação de uma estratégia, pode ser uma decisão arriscada.
O pensamento sobre estratégia organizacional sofreu uma evolução que pode ser enquadrada em dois significativos momentos; o primeiro denominado como momento do posicionamento e, o segundo, como momento do movimento. Estes movimentos ficam explicitados pela Figura 2.8.1, seguinte:
Figura 6. Evolução do pensamento estratégico organizacional Fonte: Elaborada pelo autor (2010) com base no texto seguinte.
No primeiro momento, os princípios de adaptação e posicionamento norteiam a estratégia organizacional, ou seja, estima-se que a estratégia organizacional é uma adaptação ao meio ambiente para desse ponto conseguir uma posição de destaque e estruturar-se para a sua defesa. Este momento tem inicio com a análise
Adequação Estratégica Intenção Estratégica
I – Posicionamento II – Movimento
SWOT Vantagem competitiva
Estratégia baseada
73 SWOT (análise das oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos). É exatamente através desta análise que surge a reflexão sobre as vantagens competitivas que resultaram nos trabalhos de posicionamento, notoriamente indicados a Michael Porter.
Para Porter (2004) todas as organizações possuem uma estratégia, seja de forma explicita, seja de forma implícita. No seu estudo sobre estratégia competitiva, ele formulou o conceito de desenvolvimento de uma forma ampla para a competitividade da empresa, bem como as políticas e metas essenciais para o alcance dos objetivos. Assim, a estratégia competitiva combina os fins (metas) que a empresa persegue com os meios (políticas) pelos quais ela pretende alcançá-los. Com este pressuposto, o autor se destaca na escola de posicionamento, que busca a obtenção e defesa de uma posição de rentabilidade.
Até o inicio dos anos 90, portanto, os desenvolvimentos teóricos da disciplina de estratégia organizacional avançaram em torno do conceito de posicionamento concorrencial. A adequação estratégica era a fundamentação filosófica que formatava dois princípios básicos: primeiro, no intuito de assegurar a sobrevivência da empresa esta deveria adaptar-se ao meio ambiente; e, segunda, para obter sucesso, deveria construir uma vantagem competitiva e, em seguida, defendê-la. Os dois conceitos-chave dessa corrente de pensamento estratégico são a análise SWOT e a vantagem competitiva.
O modelo de planejamento estratégico foi inicialmente questionado por Henry Mintzberg (2006), que questionou o seu caráter deliberado e estático, indicando a necessidade de uma percepção dinâmica. Pois, segundo ele, a decisão estratégica é resultado de um jogo de poder no meio de um grupo de parceiros. A estratégia então não pode ser definida de forma estática, pois as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades são relativas ao tempo, implicando numa necessária mudança na estratégia.
O segundo momento da evolução da estratégia organizacional, no entanto, admite uma quebra com o paradigma anterior, evidenciando uma estratégia baseada na intenção e no movimento. Aqui, a estratégia objetiva essencialmente a mudança permanente da empresa e do jogo concorrencial.
Fahey e Randall (1999) defendem que a estratégia cria e alavanca a mudança na empresa através da definição da intenção, da postura e das metas.
74 Enquanto a escola do posicionamento se detém em especial na identificação das forças competitivas e na análise do ambiente externo, Prahalad e Hamel (1998) fazem uma abordagem com ênfase no foco interno da formação da estratégia. Segundo os autores, a vantagem competitiva sustentável é constituída pela competência essencial de cada organização.
Eles entendem como competência essencial o contínuo aprendizado da organização, a capacidade de interagir com diferentes tecnologias, o grau de comunicação, o envolvimento e comprometimento dos seus integrantes. E direcionam algumas perguntas para que se possa identificar as competências essenciais na organização, considerando que essa competência não diminui com o uso, é única e de difícil imitação, o valor que ela produz é percebido pelo cliente, e, finalmente, dá acesso a uma grande variedade de mercados.
Dos autores que questionam a abordagem clássica da estratégia, seguramente Prahalad e Hamel (1998) são os mais conhecidos. Eles admitem que se tornou necessário substituir o paradigma da adequação por uma filosofia inovadora, de intenção estratégica. Isto consiste em analisar as empresas como centros da formulação estratégica, objetivando a mudança na regra do jogo do meio ambiente e criação de novas áreas concorrenciais. Esta filosofia baseia-se em dois princípios: a busca determinada por uma visão (ambiciosa e de longo prazo); e o desenvolvimento norteado por um conjunto de competências centrais.
Esta abordagem acolhe, em sua estruturação, um parâmetro totalmente inovador: o movimento. O que significa dizer que a empresa, para ser bem sucedida, deverá conciliar vantagens competitivas múltiplas e não duráveis com o objetivo principal dessa nova estratégia que é a sua transformação e renovação.
Os recentes trabalhos sobre recursos e capacidades organizacionais associam-se a esta ênfase da estratégia no lado da oferta, em detrimento ao do lado da procura. Destarte, os fundamentos da teoria baseada em recursos tem grande contribuição do trabalho de Penrose (2006), que designa o conceito de empresa como “um conjunto de recursos produtivos”. Conforme esta perspectiva, as competências essenciais da empresa baseiam-se em seus recursos e capacidades, que tem a sua representação nos ativos tangíveis e intangíveis.