5. SPECIAL PROBLEMS, ECONOMIC AND POLITICAL CHALLENGES FOR THE NORDIC MODEL IN FINLAND
5.6. Political challenges
Edgar Schein (1928), psicólogo social cujas pesquisas abordam a infl uência histórico-cultural intrínseca às organizações, é conhecido como um dos precursores do estudo e análise da cultura organizacional. Para ele, cultura pode ser defi nida, nesse contexto, como um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como forma de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Pelo fato de perceber esse padrão (esse modelo de comportamento recorrente dentro de uma organização), Schein considera que há uma
cultura dentro das organizações cuja fi nalidade é estabelecer “aquilo
que é válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas” (apud CHIAVENATTO, I. 2000. p. 172).
Edgar Schein Formado em Psicologia Social pela Universidade de Chicago, estudou mais tarde em Stanford. Obteve o título de Doutor em Psicologia Social pela Universidade de Harvard, realizando pesquisas e dedicando-se ao estudo da cultura empresarial, da Psicologia organizacional (sendo um dos seus criadores)
e do planejamento das carreiras.
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Tais assuntos básicos compartilhados que defi nem a cultura de um determinado grupo em um ambiente organizacional compreendem pressuposições, crenças, comportamentos, histórias etc. Na prática, funcionam como regras básicas de comportamento dentro de uma organização; em última instância, sua CULTURAORGANIZACIONAL.
CU LT U R A
OR G A N I Z A C I O N A L
Para Chiavenatto (op. cit.), cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Já para o consultor de empresas Simon Franco, “a cultura de uma empresa não é algo abstrato. Ela diz respeito a um conjunto concreto de formas de agir, de se expressar, de se comunicar, até mesmo de se vestir. Há códigos implícitos de conduta e de comportamento que são decisivos e constituem a personalidade da empresa” ("Uma questão de afi nidade", Simon Franco, Exame, 26/11/03, p. 150).
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Segundo o pensamento de Schein, toda cultura tem os seguintes níveis de apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições
básicas.
Os artefatos constituem a parte visível da cultura de uma orga- nização, como o modo de vestir das pessoas, os símbolos, as cerimônias, a linguagem etc.
Os valores compartilhados representam os valores básicos que norteiam o comportamento das pessoas na organização e que caracterizam o desempenho da organização junto a seus diversos públicos. A ênfase no atendimento, na tecnologia, na inovação, na segurança, na higiene e limpeza, por exemplo, constitui esses valores.
As pressuposições básicas são o nível oculto da cultura. É tudo aquilo que fi ca submerso, implícito e é apenas dedutível a partir da observação atenta do comportamento das pessoas. São as crenças, sentimentos e percepções dominantes na organização – a forma de perceber a realidade.
Será que você já
entendeu o conceito de cultura organizacional? Que tal usar algo mais prático, como uma conversa dentro de uma organização? Então, leia o seguinte diálogo:
Kotter e Herkett (Corporate Culture and Performance, NY, Free Press, 1992, apud CHIAVENATTO, I., São Paulo: Editora Atlas, 2000, p. 182) realizaram um estudo junto a diversas empresas americanas com o objetivo de identifi car tipos distintos de cultura organizacional, bem como o seu papel e seu refl exo no desempenho da empresa.
Os autores chegaram às seguintes conclusões sobre a cultura corporativa:
• tem um signifi cativo impacto sobre o desempenho da organização a longo prazo;
• é um importante fator de sucesso ou insucesso empresarial; • é sujeita a mudanças e pode contribuir para a melhoria do
desempenho da empresa.
Elliot Jacques, em seu livro Intervention et changement dans l’enterprise (Intervenção e mudança na empresa), publicado em 1950, foi quem primeiro defi niu o termo cultura da empresa: o modo de pensar e agir aprendido e compartilhado, em parte, por todos da empresa.
(Fonte: www.antropologia.ubbihp.com.br)
Esses autores defi niram dois níveis da cultura da organização: o nível visível, constituído pelas normas e padrões de comportamento, e o nível invisível, que é constituído pelos valores compartilhados. A partir dessa nivelação, perceberam que os primeiros são mais fáceis de mudar do que os segundos.
Além disso, Kotter e Herkett defi niram dois tipos de culturas organizacionais: as adaptativas e as não-adaptativas. As culturas adaptativas são maleáveis, valorizam a mudança e a inovação. Têm grande ênfase no atendimento aos clientes, investidores e empregados. Nas culturas não-adaptativas prevalece a rigidez, o burocratismo e o conservatismo. Não há estímulo para mudanças, tampouco incentivos à inovação. É o caso das organizações militares e de determinados setores da burocracia governamental.
Os autores identifi caram os seguintes padrões de excelência (variáveis) nas empresas estudadas:
• propensão à ação (valorização da ação, do fazer e da implementação); • proximidade do cliente (orientação para o cliente);
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• autonomia e espírito empreendedor (incentivo à mudança e à inovação);
• produtividade através das pessoas (Administração com o foco nas pessoas);
• orientação para valores (sentido de missão e visão claramente defi nido e difundido);
• focalização no negócio (foco no negócio);
• forma simples, staff enxuto (estrutura simples e enxuta); • propriedades simultaneamente soltas e apertadas (controle rígido
dos valores e controles frouxos em ações individuais de mudança e inovação como estímulo à ação).
Nenhuma das empresas pesquisadas, dentre as quais Digital, McDonald’s, Procter & Gamble, Johnson & Johnson e 3M, atingiu valor máximo em todos os itens. Entretanto, todas enfatizaram estas variáveis, o que caracteriza uma cultura proativa, inovadora e empreendedora.
Para os especialistas em
Desenvolvimento Organizacional (DO), mudar a estrutura organizacional não é sufi ciente para mudar
efetivamente uma organização. É necessário mudar a sua cultura organizacional e seu clima
organizacional.
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Aprofundando a teoria: outros conceitos de cultura organizacional
No começo desta aula, você foi apresentado à noção de cultura organizacional, quando destacamos sua origem e alguns desdobramentos iniciais dessa noção. Agora, você terá acesso a outras formas de perceber a cultura de uma organização a partir do pensamento de outros autores.
Mintzberg, por exemplo, defi ne cultura organizacional como o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Esses pressupostos, quando aplicados, provaram funcionar bem o sufi ciente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
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Henry Mintzberg
Henry Mintzberg é professor dos cursos de
mestrado e doutorado em Administração da Universidade McGill, localizada em Montreal, Canadá. Autor de diversos livros sobre gestão, é bastante conhecido por suas severas críticas aos cursos de MBA, alegando que estes procuram
ensinar Administração fora do contexto da prática administrativa.
Em sua opinião, a cultura é a mente da organização, sua força vital, a alma do seu corpo físico, suas crenças comuns que se refl etem nas tradições, nos hábitos, nas histórias, nos símbolos, nas instalações e nos produtos.
Outro autor, Robert Srour, afi rma que a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito defi nido de saberes. Esses saberes, ou essas representações mentais, são ricamente detalhadas por este pensador: “Assumem a forma de princípios, valores, códigos, conhecimentos, técnicas e expressões estéticas, tabus, crenças e pré-noções, estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches” (SROUR, 1998, p. 168).
Para Srour, a cultura organizacional tem por características: a. ser aprendida, transmitida, partilhada;
b. resultar de uma aprendizagem socialmente condicionada; c. exprimir a identidade da organização;
d. ser construída ao longo do tempo; e. distinguir diferentes coletividades.
Segundo esse autor, a análise da cultura organizacional pressupõe a identifi cação e o estudo detalhado de quatro campos de saber:
• saber ideológico (evidências doutrinárias, retóricas);
• saber científi co (evidências explicativas);
• saber artístico (expressões estéticas);
• saber técnico (procedimentos, regras).
O CLIMAORGANIZACIONAL, por sua vez, é a percepção coletiva que
as pessoas têm da empresa, por meio da experimentação de práticas políticas, estruturas, processos e sistemas e a conseqüente reação a
CL I M A O R G A N I Z A C I O N A L E P E S Q U I S A D E C L I M A O R G A N I Z A C I O N A L Clima organizacional é o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica que cerca o trabalho de todos os funcionários e parceiros. Diz respeito à moral e ao grau de satisfação insatisfação das pessoas em relação à empresa, à sua administração e às condições de trabalho. A pesquisa de clima organizacional,
por sua vez, é uma forma de mapear os problemas da empresa com base nas atitudes e percepções dos empregados. É um instrumento voltado para a análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades.
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• o trabalho em si (o que as pessoas acham do seu trabalho);
• a integração setorial e interpessoal (grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e as unidades da empresa);
• salário (grau de satisfação ou insatisfação em relação aos salários pagos pela empresa);
• estilo gerencial (reação dos funcionários ao comportamento dos gerentes);
• comunicação (como as pessoas vêem o processo de comunicação na empresa);
• desenvolvimento profi ssional ( as oportunidades de treinamento e desenvolvimento, promoções e carreiras);
• imagem da empresa (sentimento das pessoas em relação à empresa);
• processo decisório (grau de centralização ou descentralização das decisões);
• benefícios (grau de satisfação em relação aos benefícios oferecidos pela empresa);
• condições físicas do trabalho (conforto, instalações);
• trabalho em equipe (grau de participação);
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O espírito Rhodia
“Orientação para resultados, iniciativa e pensamento estratégicos são algumas das competências exigidas no atual contexto. Os mais resistentes poderão perder espaço na companhia. Quem não se encaixar no espírito Rhodia está fora.” Com essas palavras, o diretor de RH da Rhodia (empresa do setor químico), Gilberto Nogueira, sintetizou a descrição da cultura organizacional da empresa.
(Fonte: “Como a nova Rhodia está arrumando a casa”, Daniela D’Ambrosio, Gazeta Mercantil, 23/11/99, p. C-1.)
Uma outra forma para defi nir a cultura de uma empresa é a descrição de suas competências-chave. No caso da Rhodia, por exemplo, é orientação por resultados, iniciativa e pensamento estratégico.
Todos aqueles funcionários, executivos, gerentes, técnicos e demais colaboradores que não praticam tais competências, ou lhes são resistentes, violam a cultura empresarial, não se adaptando. E, assim, correm o risco de perderem seus empregos ou serem preteridos em futuras promoções. O espírito Rhodia, que se baseia nessas competências, sintetiza a cultura empresarial da empresa.
Quer conhecer outro caso? Em 1982, a Johnson & Johnson estava passando por um pesadelo corporativo, quando potes e mais potes de seu produto mais vendável – Tylenol – foram sabotados, resultando em inúmeras mortes. A resposta imediata da corporação foi recolher todos os lotes de Tylenol das prateleiras. Trinta e um milhões de cápsulas foram destruídas, apesar de terem sido testadas e consideradas seguras. Apesar de o custo imediato ter sido signifi cativo, para seguir as crenças da empresa nenhuma outra ação era possível. Escrito pelo presidente da empresa há quase 40 anos, o credo da Johnson & Johnson afi rma que o sucesso permanente apenas é possível quando a indústria moderna percebe que: a) o serviço aos clientes vem em primeiro lugar; b) o serviço aos funcionários e à alta direção encontram-se em segundo lugar; c) o serviço aos acionistas vem por último.
O gerenciamento da crise pela Johnson & Johnson, nesse caso, foi baseado em suas crenças. Parece coisa de religião, mas não é. Trata- se de um sinônimo para valores e princípios básicos da empresa e que determinam a sua cultura. São regras básicas de comportamento que norteiam a atitude e o desempenho de todos os funcionários.
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Um estudo de caso: dossiê Nicanor
Nicanor Divertido era o que poderíamos denominar "talento de ouro". Inteligente, tinha raciocínio rápido, perspicaz, estudioso, tinha grande visão de negócios e de produtos. Foi recrutado pela empresa de tradição alemã Deutsch, baseada em rígidos valores morais e de conduta de seus funcionários.
Klaus Todocerto, o novo gerente de Planejamento de Carreiras e Desenvolvimento de Talentos, curioso, após ter ouvido muitos elogios a respeito de Nicanor, decidiu consultar a fi cha funcional desse empregado.
Algo lhe chamou a atenção: na empresa havia mais de dez anos, e constando de todos os planos de sucessão de seu setor, Nicanor jamais havia sido promovido para um cargo de chefi a. Sua progressão dava-se apenas na carreira técnica, passando de trainee para analista de negócios júnior, daí para analista de negócios pleno e, fi nalmente, para sênior. De posse do dossiê Nicanor, foi conversar com o diretor de RH, Peter Todosério. Após apresentar as qualifi cações e progressos funcionais do empregado, foi incisivo na pergunta: por que ele nunca fora promovido a algum cargo de chefi a?
O diretor foi objetivo em sua resposta: “Ele não tem perfi l de diretor ou gerente. É muito informal, despojado, sua conduta é repleta de humor e abusa dos comentários irônicos. Seu comportamento é incompatível com as exigências e características do perfi l gerencial de nossa empresa”, concluiu.
(Franco, Simon. “Uma questão de afi nidade”, Exame, 26/11/03, p. 150.)
Em sua opinião, quais são os motivos reais da recusa da empresa em promover Nicanor para os postos de chefi a e direção?
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Resposta Comentada
Falta de afi nidade cultural. O comportamento de Nicanor era incompatível com os rígidos valores da cultura organizacional da empresa. De tradição alemã, a empresa pregava comportamentos formais, austeros, tratamentos cordiais, porém respeitosos em relação aos chefes e colegas de trabalho.
Nicanor era brincalhão, chamava a todos por apelidos e era irônico com os colegas. Nas reuniões, quando convocado, apresentava-se bem à vontade, sem paletó, e contava piadas durante todo o tempo.
Seu perfi l era de alguém expansivo, muito inteligente, e gostava de contar casos e dar risadas. Seu comportamento era incompatível com a cultura germânica da empresa. O presidente, quando perguntado a respeito do potencial de Nicanor, foi objetivo em suas declarações: “Não dá para confi ar nele, é meio moleque.”
Tal funcionário era um exemplo de talento subaproveitado, por encontrar-se fora do padrão cultural da empresa. Nicanor era mal visto por Todosério.
Atividade 1
Ele o mantinha na empresa apenas porque reconhecia o seu talento.
O dossiê Nicanor estava repleto de anotações do tipo “nenhuma afi nidade cultural; não-confi ável; imaturo; irresponsável; de comportamento inconstante”.