Partifragmentering og disproporsjonalitet

O desafio das organizações é transformar o ambiente corporativo num espaço onde é possível a criatividade, onde haja o apoio e a interação entre as pessoas, além do acesso a informações que agreguem valor ao trabalho individual e da organização. Para que isso ocorra faz-se necessário preparar a organização, promover a efetiva gestão do conhecimento ativo (LIEBOWITZ, 1999). Neste sentido as empresas sentem cada vez mais a necessidade de conhecer novos métodos e processos, ferramentas adequadas para gestão de negócios, novas tecnologias devem fazer parte do cotidiano das empresas que desejam se manter competitivas internacionalmente. Assim, a gestão do conhecimento se apresenta como um caminho interessante para que as empresas adéquem seu modelo de gestão com vistas à geração de vantagens competitivas sustentáveis para atuação nos mercados nacional e internacional.

A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessariamente, pela compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas. Diversos são os aspectos relacionados à GC: papel da alta administração, cultura e estrutura organizacionais, práticas de gestão de pessoas, impacto dos sistemas de informação e mensuração de resultados, alianças estratégicas e outras. Esta abordagem reflete a compreensão de que a GC implica, necessariamente, na coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional; normas formais e informais (TERRA, 2003).

A gestão do conhecimento pode ser entendida como uma forma de administração e aproveitamento do conhecimento das pessoas e disseminação das melhores práticas para o crescimento da organização. Na prática consiste na identificação e mapeamento dos ativos intelectuais, divulgação e criação de novos conhecimentos para a vantagem competitiva, compartilhando as melhores práticas e tecnologias que impulsionarão estes processos (REZENDE, 2006).

Firestone e McElroy (2003) consideram que a gestão do conhecimento tem um papel importante no desenvolvimento do capital intelectual, uma vez que a GC é fonte de inovação e uma empresa inovadora tem possibilidades de obtenção de vantagem competitiva.

Esse entendimento pode ser complementado com a visão de Terra (2003, p. 18)

Gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, processos, ferramentas gerenciais e de tecnologia de informação à luz de uma clara compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para as empresas e benefícios para os colaboradores.

A preparação para a gestão de conhecimento numa organização é focada na cultura, mudando a forma de trabalho e promovendo a construção da confiança e o compartilhar de objetivos comuns. Para isso faz-se necessário reexaminar os valores da organização, observar como eles são expressos e percebidos, se existe espaço para a criatividade, para o encontro e a interação, se o foco está na aprendizagem individual ou coletiva, na avaliação do negócio ou da estrutura. Já gestão do conhecimento ativo requer conhecimento dos fluxos e processo do negócio. Implica em conectar pessoas com pessoas, pessoas com informações, e fornecer meios para o desenvolvimento eficaz do conhecimento tácito necessário a partir da utilização de informações que são vitais para o negócio. O gerenciamento adequado do capital intelectual vai depender da compreensão existente de como o conhecimento é criado e utilizado. E finalmente, para desenvolver o conhecimento faz-se necessário identificar o potencial existente e entender a dinâmica da organização para direcioná-la na produção do conhecimento. Os resultados e benefícios obtidos devem ser mensurados, demonstrados e divulgados como forma de ampliar conhecimento em benefício dos clientes e da organização (LIEBOWITZ, 1999).

Existem vários aspectos a serem cultivados, a fim de que a Gestão do Conhecimento seja iniciada na organização. Liebowitz (1999) destaca que o processo de mudança cultural leva tempo, exige persistência, organização, processos, investimento em tecnologia, acompanhamento, e cultivar o ambiente propício. As mudanças não podem ser impostas, precisam ser negociadas e suportadas pelos seus processos, pela sua infra-estrutura e pelo seu negócio, a fim de que barreiras não sejam criadas.

Para Liebowitz (1999) um problema comum nas iniciativas de gestão do conhecimento é a falta de preparo e capacitação das equipes. Muitas vezes essas equipes não tiveram a oportunidade de contato com teorias e abordagens práticas de GC. Entretanto, os trabalhos práticos de gestão do conhecimento exigem foco e

especialização em vários níveis: o primeiro nível é fornecer insights e informações para definir prioridades e direção estratégica. O segundo é entender os requisitos operacionais gerais para determinar as necessidades de infra-estrutura. O terceiro nível consiste em trabalhar com as funções de conhecimento intensivo para determinar as necessidades e oportunidades. E o último nível é de lidar com o próprio conhecimento, ou seja, obter, organizar, compartilhar e construir aplicações práticas.

Essa complexidade abordada não é apenas conceitual, mas também institucional envolvida na implementação de programas de gestão do conhecimento. Para que as experiências sejam bem sucedidas Terra (2003) aponta a necessidade de lideranças altamente motivadas, envolvidas e dispostas a romper com padrões tradicionais de gestão, pois, com isso, a GC torna-se uma ferramenta competitiva de grande impacto.

Outras soluções foram propostas por Liebowitz (1999) quando sugere um trabalho associado, considerando perspectivas diferentes, ou seja, nos níveis estratégico, tático e operacional. Tanto na esfera gerencial quanto operacional, as equipes devem estar preparadas para lidar com questões centrais da GC, tais como: 1) Proporcionar insights para definir prioridades e direção estratégica; 2) Ter amplo entendimento dos requisitos de nível empresarial para determinar as necessidades de incentivos, infraestrutura e outros suportes; 3) Trabalhar com funções de conhecimento intensivo para determinar as necessidades e oportunidades, ou seja, como as pessoas e organizações podem obter, criar, manter, compartilhar e aplicar conhecimento; 4) Lidar com o próprio conhecimento, isto é, obter, organizar, codificar, implantar conhecimentos pessoais e estruturais para uso direto ou transformá-lo em capital intelectual, tais como produtos, serviços, tecnologias ou aplicações.

Assim, pode-se notar que a gestão do conhecimento tem um caráter universal, uma vez que faz sentido tanto para empresas de setores tradicionais como empresas em setores de ponta, para os setores primários como para setores manufatureiros ou de serviços. E também é abrangente, na medida em perpassa todos os setores da organização (TERRA, 2001).

2.3 COMPETÊNCIAS  

Nonaka e Takeuchi (1997) ao investigar os exemplos das empresas japonesas verificaram que o cenário aparentemente inóspito despertou nessas empresas a necessidade de mudança, em que elas tiveram que aprender a lidar com a incerteza e utilizaram esse cenário como estímulo para inovação contínua. Um dos caminhos utilizados foi olhar para fora e para o futuro, antecipando as mudanças do mercado, tecnologia e concorrência. Esse contexto contribuiu para o entendimento de que o conhecimento se constitui como o grande diferencial para as organizações e que o poder está mais concentrado nos intangíveis (capital intelectual) do que nos tangíveis. Atualmente o que impera é a capacidade de identificar e resolver problemas.

Para Choo (2006, p. 30) “a organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento”. A Figura 8 abaixo reflete o funcionamento dessa organização.

Figura 8: A organização do conhecimento Fonte: Choo (2006, p. 31)