Parameter calibration

Conforme relatos dos REG há maior concentração de ações de RH/GT nas prefeituras, em que a parte de recursos humanos é toda realizada pela prefeitura (c.6), isto é, as secretarias de saúde não contam com uma estrutura de recursos humanos específicos para a área da saúde. Conforme já relatado, 68,1% dos responsáveis pela área de RH/GT encontram-se atuando exclusivamente nas prefeituras desses municípios.

No entanto, muitos destes municípios possuem uma estrutura de serviços diversificada na área da saúde, com serviços implantados não somente na ABS, mas também na atenção secundária, como clínicas especializadas, Centros de Atenção Psicossocial (CAPS), Prontos Atendimentos (PA), SAMU, serviços de transporte sanitário e mesmo hospitais. Esse contexto requer equipes multiprofissionais e outras condições logísticas como atendimentos com horários diferenciados ou ininterruptos, em cuja gestão exige-se conhecimentos específicos e complexos. Para se obter uma ideia do dimensionamento da capacidade instalada nesses municípios, dos 60 hospitais públicos da macrorregião norte, 45 estavam em MPP (CARVALHO et al., 2018).

Mesmo que as estruturas de RH/GT estejam centralizadas nas prefeituras, as EG municipais da saúde também executam ações nessa área, complementarmente ou não aos ―RH‖ das prefeituras, o que é considerado inerente à gestão. Como vai pegar uma equipe de ACS e falar vai lá no RH? Isso ai já está na mão dos gestores faz tempo. Esse controle tem que estar (a.9).

Para alguns REG a execução das ações pertinentes ao RH/GT está relacionada como fator de sobrecarga de trabalho, porém necessária para agilizar o andamento das ações: senão fica parado, então a gente agiliza, para chegar lá e só para eles darem o „ok‟ (o.9). Em outros, foi considerado institucionalizado, inerente e imprescindível à gestão da saúde a realização de ações de gestão de trabalho pelas EG, complementarmente ao RH/GT das prefeituras: coisa simples como férias, não dá para o funcionário ir direto lá e negociar com um profissional que não está ali dentro, sem saber escala. Essa parcela do RH que o gestor acaba assumindo é importante (g.9). Geralmente a saúde é uma das secretarias com maior número de servidores, o que torna inviável depender exclusivamente dos RH/GT das prefeituras.

Existem outros aspectos de gestão do trabalho que ficam sob a incumbência das EG da saúde, tendo em vista a quantidade de servidores dessa área e a inviabilidade de deslocamento destes no cotidiano dos serviços: [nós temos] mais de 60 funcionários, então se o funcionário quer pegar férias, e se você falar, „passa lá no RH para eles descontarem‟, eles não passam (c.9). Em função disso, muitas atividades de RH/GT acabam sendo absorvidas pelas equipes gestoras da saúde, mesmo que complementarmente ao RH das prefeituras.

Mesmo em uma experiência relatada por um dos municípios, que foi a criação de uma autarquia como forma de descentralização das atividades de gestão e assistência da saúde, o setor de RH/GT continua vinculado à estrutura da prefeitura, pois: a única coisa que nós não conseguimos ainda totalmente separar é o RH, que a gente compartilha com a prefeitura (d.6). Outros pontos também foram citados como relevantes na ‗autarquização‘, como a descentralização das atividades, maior autonomia do corpo técnico, menos interferência política e maior proximidade com o controle social, proporcionando também mais transparência.

A realização de concursos públicos e atividades referentes a admissões de pessoal, elaboração de folha de pagamento e seus respectivos lançamentos (horas extras, plantões, abonos de férias e demais benefícios) encontram-se centralizadas na área de RH/GT das prefeituras, constituindo-se em atividades quase que exclusivamente burocráticas.

Dentre as atividades na área de RH/GT executadas pelas EG da saúde, está o controle de frequência de pessoal, sendo que em alguns municípios é realizado por meio de relógio ponto. Nos locais em que esse tipo de equipamento

ainda não foi instalado, a perspectiva é que venha a ser implantado, como recomendação do Ministério Público (MP), a fim de registrar com maior exatidão as frequências. Complementarmente, as EG também realizam o controle de férias, horas extras e folgas, comumente denominadas de ―banco de horas‖ e escalas de serviços e de plantões.

Outra atividade destacada e realizada por algumas EG é a realização de capacitações, com recursos financeiros oriundos de programas federais ou estaduais, como Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ), APSUS, Programa Saúde na Escola (PSE) ou VIGIASUS. Entretanto, alguns municípios dependem das RS para realização de eventos de capacitação, assim confirmado: nós utilizamos as capacitações disponibilizadas pelo estado, via regional, e talvez seja o maior fluxo mesmo via regional (a.9).

Foi citada a avaliação de desempenho e de estágio probatório, atividades essas desenvolvidas pelas EG, como: o processo de avaliação deve ser realizado formalmente para os funcionários que têm plano de cargo e carreira (b.9) e, apesar dos desconfortos dos que atuam na função de avaliadores, os resultados são considerados importantes, mais pontualmente quanto à assiduidade. Nesse sentido, considera-se importante a instituição de instrumentos e medidas legais para a avaliação de desempenho dos servidores, mas são dispositivos que não contam com total credibilidade por parte dos REG, por serem considerados processos complexos e demorados, além de outros aspectos como os políticos, assim pontuados: eu nunca vi ninguém ser mandado embora por causa do estágio probatório, tem, mas não tem (g.2), mesmo assim, é difícil você mandar embora um funcionário concursado, mas não é impossível (b.9).

As atividades de elaboração e organização de processos seletivos, orientações trabalhistas, realocação de servidores e elaboração de contratos são, muitas vezes, realizadas suplementarmente pelas EG, assim demonstrado: até o contrato admissional nós fazemos, entrevista, processo seletivo (b.9).

Para melhor visualização das atividades de RH/GT desenvolvidas conforme os locais de execução e respectivos responsáveis, foi elaborada uma síntese sob a forma da figura 4:

Figura 4 - Síntese das Atividades de Gestão do Trabalho desenvolvidas

pelas equipes dos Municípios de Pequeno Porte da Macrorregião Norte do Estado do Paraná, 2016.

Fonte: A autora, com base nos resultados obtidos.

Pelas exposições dos REG, ficou mais perceptível nesses municípios o

desenvolvimento de ações relacionadas ao provimento (processos seletivos,

realocação, admissão), à vida funcional do trabalhador (orientações trabalhistas, elaboração de folha de pagamento, controle de frequência, escalas, avaliação de desempenho). Em menor escala, foram as atividades ligadas à qualificação de servidores como as capacitações, evidenciando que a expansão das políticas de recursos humanos para as da gestão do trabalho ainda são bastante incipientes. Diante desta conjuntura, para os REG, a gestão do trabalho foi considerada instrumental e pragmática: a gestão do trabalho está mais para departamento de pessoal (c.7). Controles de frequência, Elaboração de escalas de plantões e de férias, Adesão a programas, Acolhimento de recém- admitidos aos serviços, Avaliação de estágio probatório/ desempenho, Capacitações Processos seletivos Orientações trabalhistas Entrevistas Realocação de servidores Elaboração de contratos Folha de pagamento, Contratações, Concursos públicos EQUIPES GESTORAS