Até a década de 70 as propostas de mudança dentro do ambiente organizacional, com vistas a responder a variações ambientais ou a estratégias de crescimento, mostravam-se vinculadas a visão clássica, funcionalista e comportamentalista da empresa, com alteração de organogramas e trocas de pessoal. No entanto, a partir dos anos 80, vem sendo constatado que a falta de entendimento mais completo, holístico e multifacetado da empresa inviabilizou várias tentativas e esforços de transformação organizacional. (SILVA; VERGARA, 2003)
De acordo com Mintzberg & Westley (p.40-41, 1992) mudanças podem alterar a cultura organizacional. Uma definição bastante usual de cultural é: rede de concepções, normas e valores, que são tomadas por certas pessoas que permanecem submersas à vida organizacional. Para criar e manter a cultura, essas concepções, normas e valores devem ser firmados e comunicados aos membros das organizações de uma forma tangível. (FLEURY, 1989)
Para Schein (1986), a cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o suficiente para ser considerada válida e ensinada a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. (SCHEIN (1986 apud FLEURY, 1989))
Fleury e Fischer (1996, p.9) definem cultura organizacional como o substrato de crenças e valores que fundamenta as práticas formais e informais que constituem a dinâmica de cada organização.
Segundo Kotter (1997, p.150), a cultura refere-se a normas de comportamento e valores compartilhados entre um grupo de pessoas.
Schein (2007, p.31) considera que existem três níveis de cultura:
• artefatos: estruturas e processos organizacionais visíveis; • valores casados: estratégias, objetivos e filosofias;
• certezas básicas fundamentais: inconsciente, crenças, percepções, pensamentos e sentimentos pressupostos.
A cultura de uma organização pode ser aprendida em vários níveis:
• de artefatos visíveis: ambiente construído, arquitetura, layout, maneira das pessoas se vestirem, padrões de comportamentos visíveis;
• valores que governam o comportamento das pessoas;
• dos pressupostos inconscientes: determinam como os grupos percebem, pensam e sentem. (SCHEIN, (1986 apud FLEURY, 1989))
Já para Chiavenato (1996), a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. No visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.
Frequentemente, segundo Fleury e Fischer (1996, p.67), consultores e administradores responsáveis pela implementação de mudanças organizacionais, assim como pesquisadores que investigam os fatores determinantes do desenvolvimento das organizações, enfrentam o desafio não só de identificar e compreender os padrões culturais, mas, também, de agir sobre os sistemas de comunicação, de relações sociais e poder, que estão profundamente imbricados com a cultura organizacional. O impasse dos limites e potencialidade de gerenciar um processo de transformação aparece, cedo ou tarde, em situações e momentos específicos da trajetória de cada organização, constituindo, via de regra, uma espécie de “hora da verdade” da capacidade do profissional e da própria solidez do arsenal teórico e técnico das ciências administrativas.
Pouca atenção ao sistema social organizacional tem levado os pesquisadores a subestimar a importância da cultura – compartilhar normas, valores e premissas – em como as organizações funcionam. Conceitos de entendimento da cultura de uma organização só possuem valor quando são derivados de observações reais do comportamento organizacional, dados organizacionais e quando podem gerar estudos posteriores. (SCHEIN, 1996)
Para analisar e intervir em uma organização faz-se necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos chamados “sintomas culturais”, tais como: o perfil dos líderes e clientes internos; os ritos e símbolos presentes nas relações; os tipos de comunicação adotados; a filosofia que guia a política de gestão; o clima organizacional; a coerência entre a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes,
enfim, inúmeros fatores significativos para a visualização da cultura organizacional. (LIMA; ALBANO, 2002)
Frenzel (1993) afirma que qualquer que seja a orientação, não é possível a organização testar um processo de mudança sem a contrapartida de sua transformação cultural, dentro da participação e do comprometimento do grupo como um todo. Para Oliveira (2005, p. 451), a única maneira de mudar a empresa é alterando sua cultura, a qual é entendida como sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem modos de vida, crenças e valores, forma de interação e relacionamento. Drucker (1991), entretanto, considera que em muitos casos a cultura não deve ser mudada e, sim, usada em um processo de mudança.
Há de fato uma necessidade de mudar hábitos profundamente arraigados em um grande número de organizações. Empresas de energia elétrica e telefone sempre tiveram seus lucros garantidos pela regulamentação pública. Agora, elas se encontram em uma concorrência acirrada. Os clientes exigem just-in-time. Os consumidores estão cada vez mais exigentes quanto à qualidade e serviço. Empregados processando as empresas frequentemente alegando discriminação e assédio sexual. E com o ciclo de vida dos produtos diminuindo, há uma necessidade urgente, na maioria das indústrias americanas, (e ainda mais nas Europeias) em alterar drasticamente a forma como novos produtos e novos modelos são concebidos, projetados, fabricados e comercializados, com o processo, eventualmente, sendo encurtado. (Ibid., 1991)
Essas necessidades exigem mudanças de comportamento. Mas "mudar a cultura" não vai garantir isso. Cultura - não importa como definida - é singularmente persistente. 50 anos atrás, o Japão e a Alemanha sofreram a pior derrota da história registrada, com os seus valores, as suas instituições e as suas culturas desacreditadas. Mas o Japão e a Alemanha de hoje são inequivocamente japonês e alemão em suas culturas, não importa o quão diferente este ou aquele comportamento. Na verdade, a mudança de comportamento funciona somente se baseada na cultura existente. (DRUCKER, 1991)
Os reformadores da Índia e da China, por outro lado, sentiam que tinham que mudar a cultura dos seus países. Os únicos resultados têm sido frustração, atrito, confusão - e nenhuma alteração no comportamento. (Ibid., 1991)
Se você tiver que mudar hábitos, não mude a cultura. Mude hábitos. Para isso é necessário definir quais resultados você espera alcançar. O próximo passo não é uma sessão de treinamento ou uma conferência é, simplesmente, responder a pergunta: Onde dentro do nosso próprio sistema é que vamos fazer isso já? (DRUCKER, 1991)
Mudar a cultura, muitas vezes, não é um processo fácil. A cultura é poderosa por três razões básicas. Kotter (1997, p.153):
• os indivíduos são selecionados e doutrinados tão bem;
• a cultura se exerce através das ações de centenas e milhares de pessoas;
• tudo isso acontece sem muita intenção consciente e assim é difícil desafiar ou mesmo discutir o assunto.
Em muitos esforços de transformação, o núcleo da velha cultura não é incompatível com a nova visão, embora algumas regras específicas sejam. Nesse caso, o desafio é enxertar as novas práticas nas velhas raízes enquanto as partes inconsistentes são eliminadas. Fixar um conjunto de práticas em uma cultura, entretanto, pode ser um desafio muito grande mesmo que esses métodos sejam consistentes com o núcleo de cultura. Uma mudança cultural ocorre no final de uma transformação e não no começo. (KOTTER, 1997, p.156-157)
Para Schein (2007, p.40), a cultura é profunda, ampla e estável. O autor considera que a cultura não deve ser tratada como um fenômeno superficial, se acreditar que você pode manipulá-la e mudá-la quando quiser, você com certeza não conseguirá.
É muito difícil mudar a cultura de uma organização. Se a organização continua a ter sucesso e seu fundador permanece por muito tempo, a cultura evolui em passos curtos, assimilando o que funciona melhor ao longo dos anos. (SCHEIN, 2007, p.104)