Overføringsdilemmaet

Cabrera og Cabrera hevder at organisasjoner investerer i ulike teknologiske løsninger for å styrke kompetanseutvekslingen, men at resultatet er varierende da det er vanskelig å motivere medarbeiderne til å anvende teknologien. Forfatterne bygger videre på tidligere forskning og argumenterer for at det er en parallell mellom kompetanseoverføringsatferd og andre sosiale samarbeidssituasjoner. De mener at det å dele personlige innsikter med kollegaer kan

innebære kostnader for individet, som på aggregert nivå leder til et samarbeidsdilemma på lik linje med sosiale dilemmaer. Sosiale dilemmaer defineres som en paradoksal situasjon der individers forsøk på å maksimere egen belønning resulterer i en kollektiv irrasjonell situasjon.

”Gratispassasjeren” er et eksempel på et sosialt dilemma. Dersom organisasjoner klarer å stimulere til innsats og engasjement vil det motvirke opportunisme, i betydningen å sette egne interesser fremfor fellesskapets. Cabrera og Cabrera gir tre forslag til hvordan organisasjoner kan løse overføringsdilemmaet. I det følgende vektlegges de faktorene forfatterne nevner som hemmende og fremmende for utveksling av kompetanse og erfaringer, samt forklaringer som gis med tanke på dette.

Kompetanseoverføring og sosiale dilemmaer

Det følgende bygger på to hovedpremisser. For det første er utveksling av informasjon mellom individer og grupper i organisasjoner en forutsetning for å danne kollektiv

kompetanse. For det andre anses kollektiv kompetanse som en viktig kilde til

konkurransefortrinn. I en studie gjennomført av KPMG, blant ledende europeiske og

amerikanske bedrifter, svarte 81 % at de enten har, eller vurderer sterkt å tilegne seg, en form for kunnskapsforvaltningssystem (Cabrera og Cabrera 2002: 687). Flesteparten av disse hadde som mål å bedre sitt konkurransefortrinn. Av de som hadde investert i et system, svarte kun 7

% at teknologi var et hinder for vellykket implementering av strategier for

kunnskapsforvaltning. Derimot vises det at organisasjoner møter en rekke ikke-teknologiske barrierer i implementeringen av slike systemer. En hindring er at medarbeidere ikke ønsker å dele av sin kompetanse, enten fordi de ikke anser det som givende eller fordi de ikke makter å integrere overføring i arbeidshverdagen. Tid er en annen vanlig barriere mot

overføringsprosesser. Medarbeidere trenger avsatt tid til å utveksle kompetanser og erfaringer, samt tid til å lære seg nye systemer. Enkelte medarbeidere bidrar ikke til systemene da de ikke ser noen personlige fordeler ved å utveksle kompetanse og erfaring. Opplevd manglende støtte fra ledelsen kan også fungere som en barriere mot overføring av kompetanser og erfaringer, slik at medarbeiderne ikke føler de kan integrere og prøve ut nye ideer i arbeidet.

En siste hemmende faktor er at medarbeidere kan oppleve overføring av kompetanser og erfaringer til andre, som en svekkelse av egen status og posisjon internt. Det kan i tillegg påvirke medarbeidernes evne til å prestere bedre enn kollegaer (Cabrera og Cabrera 2002:

697). Studien utført av KPMG fremhever at lite tid, antatt lite utbytte av utveksling, og tvil med tanke på eget arbeids innovative karakter, er de tre viktigste årsakene til at medarbeidere ikke deltar i utvekslingsprosesser.

I en annen studie fant Jarvenpaa og Staples fire faktorer som ble antatt å forutsi deltakelse i prosesser for utveksling av kompetanse og erfaring med bruk av IT-relaterte systemer

(Cabrera og Cabrera 2002: 291). Disse var personlig villighet til å dele, tidligere erfaring med IT-systemer, oppfattelse av kvaliteten på materialet som fantes i systemet og oppfattet grad av oppgaveavhengighet. I studien identifiserte de fire hovedårsaker til at medarbeidere deltar i prosesser for overføring av kompetanse og erfaringer. En årsak er at medarbeiderne ønsker å være del av og å fremme et profesjonelt miljø som de selv verdsetter. En annen årsak er at de ønsker å holde seg oppdatert på ny teknologi og nye ideer. Enkelte medarbeidere oppfatter det som en glede å dele med kollegaer, mens enkelte deltar som gjengjeldelse for hjelp de har fått fra andre.

Cabrera og Cabrera (2002) sammenligner overføringsatferd med sosiale dilemmaer. En type

sosiale dilemmaer kalles ”offentlig gode-dilemma”. Dette innebærer at alle i et samfunn kan nyte godt av et felles gode, uavhengig av om individer personlig bidrar til å opprettholde dette gode. ”Gratispassasjeren” er et eksempel på et slikt dilemma, og kan overføres til en

kompetanseoverføringssituasjon. Dersom en organisasjon implementerer en

kompetansedatabase som medarbeiderne må bidra til å utvikle og opprettholde, kan

medarbeidere som ikke bidrar med kompetanse og erfaringer til databasen likevel benytte seg av den. De kan dermed spare seg for kostnader knyttet til oppdatering av databasen (tid, energi, osv.) og høste goder av andres erfaringer, kompetanser og innsats. Utveksling av kompetanser og erfaringer kan, i følge forfatterne, tolkes som en kostnadskalkyle. Der antatt kostnad og antatt verdi ved å overføre kompetanser og erfaringer veies mot hverandre.

Cabrera og Cabrera (2002) gir tre løsninger på overføringsdilemmaet. Disse kan hjelpe organisasjoner med å motivere medarbeidere til å overføre kompetanser og erfaringer.

Den første løsningen innebærer å restrukturere belønningsfunksjonene knyttet til overføring.

Her kan oppfattede kostnader reduseres ved å gjøre overføring enklere. Eksempelvis ved å ha enkle IT-systemer, god opplæring i systemer, samt å gi både tid og ressurser til å arbeide med kompetanse- og erfaringsoverføring. Alternativt eller i tillegg kan opplevd belønning

forsterkes, eksempelvis gjennom sosial anerkjennelse eller bonusordninger.

Den andre løsningen innebærer å øke opplevd effekt av overførselen. Flere studier har vist at dersom medarbeidere opplever deres bidrag som verdifullt for andre, så er de mer villige til å samarbeide (Cabrera og Cabrera 2002: 695). Forfatterne foreslår blant annet å gi

medarbeidere tilbakemeldinger på bidragene, ha IT-løsninger som gjør det enkelt å søke opp relevant informasjon, og gi opplæring i systemer. Den tredje og siste løsningen Cabrera og Cabrera foreslår innebærer å fremme gruppeidentitet og å fremme personlig ansvarsfølelse.

Det hevdes at sannsynligheten for samarbeid øker når aktørenes samhandlinger er jevnlige og varige, når aktørene er lett identifiserbare og når det er tilstrekkelig informasjon om de ulike aktørenes handlinger. Samarbeid er antatt å fremme felles identitet og personlig

ansvarsfølelse. Studier har vist at felles identitet fremmer deling av informasjon, samt at symbolske bonuser øker mengden bidrag til kompetansedatabaser (Cabrera og Cabrera 2002:

701). Det fremheves også at gruppediskusjoner kan bidra til økt forpliktelse. Eksisterer noen av de hemmende og fremmende faktorene Cabrera og Cabrera beskriver i TS, Multiconsult?

Eller fremhever informantene andre hemmende og fremmende faktorer for kompetanse- og erfaringsoverføring?