Organisasjon i støpeskje

Ledelsens prioriteringer kan knyttes til at Multiconsult er en organisasjon i støpeskjeen.

Multiconsult har vokst ved å fusjonere med og kjøpe opp andre bedrifter. Enhver bedrift har sin egen kultur og sin egen måte å arbeide på. En stor utfordring for Multiconsult er dermed å integrere de ulike selskapene i organisasjonen og skape en felles kultur og felles føringer for arbeidet. Små grupper er lettere å kontrollere og ha oversikt over enn stor grupper. Derfor kan små grupper være mindre formelle og mer fleksible. Store grupper har større behov for å standardisere arbeidsprosesser og kommunikasjon (Svedberg 2002: 107). Ovennevnte belyser Multiconsults utfordring knyttet til å danne en enhetlig organisasjon. I en studie utført av Hansen (1999) ble det konkludert med at effektiviteten på overføring av kompetanse avhenger av kvaliteten på relasjonene til underenheter i organisasjoner og av kompleksiteten på

kompetansen som skal overføres. Han fant at svake bånd mellom underenhetene er effektivt for å overføre kodifisert kompetanse, mens sterke bånd er mest effektivt dersom kompetansen er lite kodifisert. En årsak til det er at sterke bånd ofte medfører tilgjenglig hjelp, samt en

større vilje til å hjelpe (Hansen 1999: 88). Det er ønskelig når det er lite standardisert kompetanse. Det er sannsynlig at de ulike regionskontorene i Multiconsult ikke har sterke bånd på bakgrunn av at det er en stor organisasjon som er i en integrasjonsfase og at mye av kompetansen i organisasjonen er kompleks og lite kodifisert. I tillegg gjør den geografiske spredningen av kontorene prosessen krevende. Disse faktorene kan antas å ha konsekvenser for eksempelvis implementering av systemer og felles føringer. Dette gir grunnlag for å anta at den ”livsløpsfasen” organisasjonen er inne i nå påvirker graden av kompetanse- og

erfaringsoverføring. Dette kan være fordi overføringsarenaene og overføringsmetodene ikke er tilstrekkelig tilpasset den eksisterende organisasjonskulturen. Implementering av

prosedyrer og maler kan derfor trenge sterkere styring.

6.2.4 Profesjonsdebatt

Et særpreg ved kunnskapsbedrifter er at de forsøker å balansere de profesjonelle

medarbeidernes behov for individuell utfoldelse i arbeidet og behovet for styring og struktur. I sosiologien har denne utfordringen ofte blitt diskutert som en motsetning mellom profesjon og byråkrati. Profesjoner kan anses som grupper av individer med en bestemt type faglig

ekspertise som underbygger deres status og autoritet (Korsnes, Andersen og Brante 2001) og som er mer orientert mot faglige verdier enn personlige økonomiske fordeler. Henry

Minztberg har utviklet fem idealtypiske organisasjonsformer som har relevans til profesjonsdebatten. Multiconsult kan anses som en kombinasjon av to av Mintzbergs idealformene: fagbyråkrati og adhocrati. Førstnevnte kjennetegnes ved at profesjonen er viktig i produksjonen av tjenestene og koordineringen skjer ved standardisering av

fagkyndighet. Omgivelsene er relativt stabile og kravene til kompetanse er stor. Adhocratiets særpreg er at det er organisk og innovativt, og at det har mye prosjektarbeid. Koordineringen skjer ved gjensidig tilpasning, det vil si gjennom uformell kommunikasjon (Wikipedia).

Adhocratier kjennetegnes ved at det stilles store krav til kompetanse og omverdenen er preget av stadig endring. Når organisasjoner gjennomfører store kodifiserings- og

standardiseringsprosesser kan det betraktes som et forsøk på å gjøre organisasjonen mer lik et maskinbyråkrati. I maskinbyråkratiet skjer koordinering ved standardisering av

arbeidsprosesser, og kjennetegnes av rutineoppgaver og mindre krav til ekspertise (Fivelsdal m.fl 2004: 115-120). Organisasjoners ønske om byråkratisering kan møte motstand blant de profesjonelle medarbeiderne da de ønsker autonomi og selvstendighet i arbeidshverdagen.

Profesjonelle medarbeidere er ofte mer lojale ovenfor yrkets normer og verdier enn byråkratiet. Profesjonsdebatten kan således bidra til å forklare hvorfor enkelte av

overføringsformene i TS og Multiconsult fungerer og andre ikke.

6.3 Sammendrag

I dette kapitelet har de tre hovedproblemstillingene for denne oppgaven blitt diskutert i forhold til tidligere forskning. Hovedfunnene som er gjort i avdeling TS er gjengitt. Videre er tidligere forskningsbidrag anvendt for å bidra til å forstå og forklare disse funnene. Jeg identifiserer en rekke ulike arenaer og metoder for overføring. I tillegg pekes det på at ulike former for kompetanse krever ulike former for overføring. Jeg argumenterer for at Nonakas teori om organisatorisk kunnskapsdannelse og Werr og Stjernbergs kompetansesystem begge innehar elementer som gjenfinnes i TS, men at teoriene likevel er for generelle til å beskrive de ulike overføringsformene. Jeg har pekt på at enkelte av overføringsformene i avdelingen fungerer godt, mens andre fungerer i mindre grad. Sistnevnte gjelder hovedsakelig de formaliserte arenaene og metodene for overføring. Nonakas kunnskapsspiral kan til en viss grad beskrive hvordan overføring foregår i avdelingen, dog nevner han kun få ulike arenaer og metoder. I og med at de eksplisitte formene for overføring fungerer i mindre grad i TS, vil Werr og Stjernbergs kompetansesystem ikke være egnet til å beskrive hvordan overføring av kompetanse og erfaringer faktisk foregår. Videre er mulige forklaringer på hvorfor enkelte av overføringsformene fungerer og andre ikke, diskutert. Jeg argumenterer for at både Nonaka, Cabrera og Cabrera og Morris kan bidra til å forklare dette. Nonaka nevner noen faktorer som han mener virker hemmende og fremmende for overføring. En del av disse samsvarer med de faktorene som informantene i avdelingen peker på. Cabrera og Cabrera og Morris har særlig fokus på de systemene for overføring som behandler kodifisert kompetanse. En del av deres forklaringsfaktorer kan overføres til andre mindre formaliserte arenaer og metoder for overføring, men ingen av bidragene sier noe om andre former for overføringsarenaer.

Avslutningsvis nevnes noen eksterne faktorer som kan bidra til å forklare hvorfor enkelte av overføringsformene fungerer og andre ikke.

7 Avslutning

Jeg har foretatt en casestudie av avdeling ”Tekniske systemer” (TS) i Multiconsult for å belyse hovedtemaet for denne oppgaven: overføring av kompetanse og erfaringer.

Datamaterialet er basert på halvstrukturerte intervjuer med 17 medarbeidere fordelt på tre stillingsnivåer, observasjon og foreliggende materialet.

7.1 Konklusjoner

Jeg identifiserer en rekke ulike overføringsformer i avdelingen. Jeg finner syv formaliserte og tre uformelle overføringsarenaer, samt fire formaliserte og tre uformelle overføringsmetoder i TS. Teoriene til Nonaka og Werr og Stjernberg kan bidra til å beskrive enkelte av

overføringsformene i TS. Jeg argumenterer for at disse teoriene er for generelle til å beskrive forholdene i TS på en tilstrekkelig måte, på tross av at jeg finner elementer av begge

modellene i avdelingen. Begge teoriene omhandler kun noen få ulike overføringsformer.

Dette er også gjeldende for mye tidligere forskning på feltet typisk er fokuset på de formaliserte, eksplisitte formene for overføring.

Videre ser jeg nærmere på hvordan disse overføringsformene faktiske fungerer i avdelingen.

Det viser seg at de ulike metodene anvendes på ulike arenaer. Videre kom det frem at de uformelle overføringsformene benyttes mest. Disse er også de overføringsformene som fungerer best. Flere av de formaliserte arenaene og metodene fungerer ikke slik de er intendert.

Det viser seg også at ulike typer kompetanse krever ulike former for overføring. Sosial kompetanse er vanskeligst å overføre, mens fag anses som lettest å overføre til kollegaer eller felles systemer. Erfaring defineres som bestående av en kunnskapskomponent og en

opplevelseskomponent, og opplevelseskomponenten viser seg her å være den vanskeligste å overføre.

Avslutningsvis søker jeg å forklare hvorfor enkelte av overføringsformene fungerer og andre ikke. En rekke faktorer som virker hemmende og fremmende for overføring i avdelingen presenteres. Disse samsvarer i stor grad med faktorer tidligere forskning har fokusert på.

Cabrera og Cabreras fokuserer i sitt bidrag på IT-baserte systemer for overføring. De ser

overføring av kompetanse og erfaringer i et kostnads-/belønningsperspektiv og fokuserer på ulike insentiver organisasjoner kan gi medarbeidere for å motivere til deltakelse i slike overføringssystemer. Jeg argumenterer for at kostnads-/belønningsperspektivet er nyttig bidrag for å forstå forholdene i TS. Timothy Morris ser overføring av kompetanse og erfaringer i et maktperspektiv, der kodifisering av kompetanse kan være en strategi organisasjoner anvender for å skaffe seg eiendomsrettigheter over medarbeidernes

kompetanse og erfaringer. Jeg argumenterer for at dette til en viss grad er beskrivende for TS, men der Morris fant en suksessfull prosess ser vi at TS har store utfordringer knyttet til sine formaliserte systemer og prosesser for overføring. I motsetning til Morris identifiseres det ikke hamstring eller motvilje til å overføre kompetanse og erfaringer i avdelingen. Jeg argumenterer for at ledelsens prioriteringer/oppfølging, manglende insentiver og tidspress er de fremste faktorene som virker hemmende på overføring av kompetanse og erfaringer i avdelingen.

Jeg har fokusert på interne forhold og rammebetingelser som påvirker overføringsprosessene.

I løpet av prosjektet har jeg imidlertid blitt bevisst på en del utenforliggende

rammebetingelser som kan bidra til å forklare hvorfor enkelte overføringsformer fungerer og andre ikke, her nevnes markedskrefter, lederes strategiske prioriteringer, profesjonsdebatten og at Multiconsult er en organisasjon i støpeskjeen.