Organisatoriske determinanter

O caso do jornal “O Estado de São Paulo” é relatado em detalhes no Anexo 3. Na síntese, consiste de uma mudança significativa no processo produtivo, a qual passou a definir um novo padrão de qualidade e flexibilidade.

No segmento jornalístico, a redução de ciclos é elemento capital na competitividade, uma vez que poucos produtos podem ser mais perecíveis do que a informação. Qualquer ganho que possa ampliar o horário de fechamento da edição, ou agilizar sua chegada às mãos dos leitores, tem reflexos diretos e imediatos no posicionamento perante a concorrência.

A implantação de um novo sistema de informações modificou de forma significativa o processo editorial, eliminando uma série de tarefas antes necessárias. Tal sistema, pioneiro no Brasil, veio na esteira de um amplo e consistente projeto de modernização da empresa.

Talvez o que mais chame a atenção neste caso é que ele mescla fortemente a mudança na tecnologia em si (representada pela implantação do novo sistema) à reorganização funcional (redefinição de processos e rotinas de trabalho), numa

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demonstração de que a inovação depende não só da tecnologia, mas também das pessoas envolvidas.

6.1. Resultados tangíveis

Dentre os principais resultados obtidos pela empresa, merecem destaque:

• Flexibilidade: os repórteres passam a trabalhar não mais com textos a serem

posteriormente editorados, mas sim com a versão definitiva de sua reportagem, de forma que podem, instantaneamente, ajustar o conteúdo ao espaço disponível e à disposição das notícias na página. Uma vez que o sistema é eletrônico e pode ser acessado de qualquer parte do mundo, os repórteres podem agora trabalhar em conjunto com outros colegas, designers gráficos etc, sem necessidade de contato pessoal e sem o risco de seu trabalho ser descaracterizado pelo editor;

• Diferenciação dos produtos: como a mesma empresa edita dois jornais, “O

Estado de São Paulo” e o “Jornal da Tarde”, o novo sistema de informações

desempenhou um papel crítico no estabelecimento de uma clara identidade entre estes dois produtos. Antes, a divisão não era clara e freqüentemente causava uma certa confusão aos olhos do público consumidor;

• Qualidade, principalmente no que tange ao conteúdo, uma vez que o processo de

controle passou a ser parte integrante do próprio processo de redação;

• Redução de custos, tanto pela eliminação de rotinas de trabalho desnecessárias,

como pela redução de gastos com matérias-primas, decorrente da maior simplificação do processo;

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• Redução de ciclos, com ganho de 1 hora no prazo para fechamento da edição

diária. Ainda que à primeira vista 1 hora pareça pouco, este ganho é extremamente significativo no segmento jornalístico;

• Possibilidade de criar novos produtos/serviços: com o novo sistema, cria-se, a

custo zero, uma base de conhecimentos com amplo potencial de comercialização. Visto que o setor jornalístico está em transformação, este benefício mostra-se estratégico, preparando o jornal para competir em novos ambientes;

• Possibilidade de criar produtos mais personalizados, como por exemplo os

cadernos regionais e, mais recentemente, no município de São Paulo, cadernos culturais e de lazer, específicos para cada região da cidade. Esta flexibilidade é significativa do ponto de vista competitivo.

6.2. Reflexos na estratégia

Charles Fine [1999] estabeleceu um modelo de engenharia simultânea em 3 dimensões (ES3D): produto, processo e cadeia de suprimentos. Estas três dimensões devem estar sincronizadas de tal forma que o conceito do projeto do produto “jornal” (modularizado em cadernos) muda de forma significativa em relação aos paradigmas anteriores. Antes, o jornal era um produto monolítico, inteiramente produzido e montado dentro da gráfica, através de equipamentos focados na produção em massa, com baixa flexibilidade e foco no ganho de escala. Atualmente, o jornal continua sendo impresso na gráfica, mas parte de sua montagem (isto é, a junção dos diversos cadernos que o compõem) é feita nas bancas de jornais. Para possibilitar esta mudança, foi necessário alterar substancialmente os processos e substituir os antigos equipamentos por novas máquinas mais flexíveis, capacitadas a produzir os cadernos sem perda de eficiência.

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A análise deste caso também demonstra uma clara preocupação da empresa em busca de diferenciação de seus produtos. Tanto a flexibilidade trazida pela multiplicidade de cadernos especializados, como a divisão clara de linhas editoriais entre os dois jornais do mesmo grupo, representam uma opção pela estratégia de produzir informativos reconhecidos como padrão de excelência.

Além disso, há um potencial ainda praticamente inexplorado, que é a constituição de uma base de conhecimentos de valor inestimável, tanto para uso interno (na medida em que alavanca a produtividade dos repórteres) como para uso externo (cedo ou tarde, esta base será oferecida a clientes, mediante pagamento). Isto representa, no limite, uma redefinição do negócio, antes visto como “editar jornais” e, agora mais recentemente, transformando-se em “produzir e disseminar conhecimento”. Mais que uma frase de efeito, isto representa profunda transformação nas diretrizes de negócios, com reflexos que se estendem no longo prazo.

De acordo com o modelo de Porter, o Caso OESP caracteriza:

• Diferenciação do produto: o novo patamar de qualidade estabelecido pela

inovação tecnológica passa a ditar padrões de exigência mais elevados, fortalecendo a posição da empresa perante seus concorrentes;

• Criação de dependência nos compradores: ainda que de forma sutil, a maior

flexibilidade na produção de um jornal segmentado (que hoje em dia chega ao ponto de ter cadernos diferenciados para cada região da cidade de São Paulo, seu principal mercado) acaba criando, nos leitores, uma certa relação de dependência. Embora esta palavra possa parecer pesada (muitos preferem falar em fidelização), o conceito de dependência não implica o ato de subjugar, mas sim o de criar laços - por vezes tênues - que mantenham o cliente vinculado àquela empresa.

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Cabe destacar que, embora à primeira vista o Caso OESP pareça ter também nuanças de criação de barreiras a novos ingressantes, isto não chega a retratar a realidade. O setor jornalístico já é, por natureza, limitador ao ingresso de novos

players. Os investimentos da empresa não chegaram a criar barreiras adicionais para

os possíveis interessados em ingressar neste negócio, mas sim criaram um diferencial em relação aos concorrentes já existentes.

Finalmente, um aspecto menos evidente, mas ainda assim digno de menção, é o fato de que, conforme o modelo de Venkatraman [1994], também neste caso se observam, embora com menor intensidade, os mesmos efeitos dos níveis revolucionários relatados no caso Burti: houve razoável mudança em termos de reengenharia de processos, bem como uma certa redefinição do escopo de negócios através da possibilidade de criação de novas oportunidades geradas pelos bancos de imagens e textos.