Mens institusjonell teori forklarer organisasjonsendringer med tilpasning til dominerende oppfatninger av hva som er den beste måten å drive virksomheten på, forklarer teorien om ressursavhengighet endring som en følge av organisasjoners avhengighet av eksterne aktører.
Hvor avhengig organisasjonen er av andre for å få tilgang til ressurser, og hvem
organisasjonen er avhengig av, vil i henhold til teorien ha betydning for organisasjonens virksomhet (Aldrich & Pfeffer 1976, Pfeffer & Salancik 1978). Både formell struktur og målsetting i organisasjonen vil endre seg dersom det kreves for å skaffe de ressursene organisasjonen trenger.
The resource dependence model calls attention to the importance of environmental
contingencies and constraints, at the same time leaving room for the operation of strategic choice on the part of organizational members as they maneuver through known and unknown contexts (Aldrich & Pfeffer 1976:94).
Perspektivet åpner med andre ord for at ledelsen i en organisasjon ikke bare stilltiende aksepterer og adopterer dominerende oppfatninger, men forholder seg aktivt til den ytre påvirkningen for på den måten å søke å styrke organisasjonens mulighet til å overleve.
2.3.1 Krav fra omgivelsene
Pfeffer og Salancik (1978:43), som befestet ressursavhengighetsperspektivet på slutten av 1970-tallet, fremhever at ingen organisasjon er i stand til å nære seg selv, men tvert imot er helt avhengig av tilførsel av ressurser fra omgivelsene. Mens en privat bedrift eksempelvis er avhengig av kunder som kjøper varer og tjenester, vil en velfungerende frivillighetssentral trenge både økonomisk støtte og frivillige som kan yte innsats uten å få betalt for jobben.
25
Kjernen i teorien om ressursavhengighet er at organisasjonene vil – og må – respondere på krav fra aktører i omgivelsene som kontrollerer nødvendige ressurser; i tilfellet med frivillighetssentralene betyr det aktører som staten, kommunen, andre pengegivere og frivillige i lokalmiljøet. Organisasjonsledelsen oppgave blir derfor å reagere på krav og hindringer fra omgivelsene, samtidig som den forsøker å dempe innflytelsen fra disse. Som Aldrich og Pfeffer påpeker;
The resource dependence model portrays the organization as active, and capable of changing, as well as responding to, the environment. Administrators manage their
environments as well as their organizations, and the former activity may be as important, or even more important, than the latter (Aldrich & Pfeffer 1976:83).
Ifølge Pfeffer og Salancik (1978:67-68) kan organisasjonens omgivelser beskrives ved å peke på faktorer som påvirker styrken i de kravene som rettes mot organisasjonen. Ved å stille spørsmål som, hvor konsentrert er kontrollen over ressursene, er de kontrollert av én aktør eller spredt over flere; hvor avhengig er organisasjonen av ressursene, finnes det alternative ressurskilder; er flere organisasjoner ute etter de samme ressursene, er organisasjonene i konflikt, kan vi få et inntrykk av graden av usikkerhet knyttet til organisasjonens fremtidige tilgang på ressurser.
Overført til frivillighetssentralene vil det for det første være usikkerhet forbundet med den økonomiske støtten fra staten. Men sentralene er også avhengige av minst 40 prosent lokal finansiering, noe som samtidig kan skape usikkerhet knyttet til bidrag fra de lokale
pengegiverne. Ifølge ressursavhengighetsteorien vil usikkerheten være større jo flere
organisasjoner som konkurrerer om de samme ressursene. Som vi skal se ble det kort tid etter etableringen av de første frivillighetssentralene hevdet at de konkurrerte med allerede
eksisterende frivillig virksomhet om knappe ressurser som penger og frivillige i lokalmiljøet.
Med utgangspunkt i teorien er det nærliggende å anta at en konkurransesituasjon kan ha bidratt til å øke frivillighetssentralenes usikkerhet, og følgelig ha gjort dem mer
endringsvillige for å sikre ressurser. Ressursavhengighetsteorien tar imidlertid høyde for at flere organisasjoner kan være avhengige av hverandre, og gjensidig avhengighet vil kunne begrense usikkerheten (Pfeffer & Salancik 1978:40-43). Hva gjelder frivillighetssentralene kan vi tenke oss en slik gjensidighet mellom sentralene og kommunen, ettersom sentralen er avhengig av kommunale midler samtidig som kommunen ønsker at frivillige skal utføre omsorgs- og velferdsoppgaver i regi av kommunen.
26
2.3.2 Avhengighet – det motsatte av makt
Gjensidig avhengighet vil i henhold til teorien også kunne jevne ut maktbalansen mellom organisasjonen og eksterne aktører (Pfeffer & Salancik 1978:42). I teorien om
ressursavhengighet tildeles organisasjonen og organisasjonsmedlemmene en aktiv rolle.
Aktører forholder seg strategisk til kravene som rettes mot organisasjonen for å få tilgang til nødvendige ressurser, hvilket innebærer valg mellom ulike handlingsalternativer.
Grunntanken er at organisasjonsendringer kan forklares med at organisasjonene kontinuerlig forhandler med eksterne aktører, hvor målet for hver enkelt er å redusere egen avhengighet, men samtidig presse andre til å bli mer avhengige av en selv. Å råde over ressurser gir makt, hvilket gjør avhengighet til det motsatte; slik Clegg og Dunkerley beskriver: «As the
resources increase or expand the organisation increase in power (…) since other organisations become more dependent on the resources» (Clegg & Dunkerley i Thompson & McHugh 2002:57). Jo større makt en aktør har, det vil si jo mer avhengig andre er av denne, jo tydeligere krav kan aktøren stille. I tilfellet med frivillighetssentralene er det staten, representert ved Kultur- og kirkedepartementet, som i første instans godkjenner og tildeler penger til sentralene. Ut fra teorien er det derfor å anta at staten har makt til å stille krav til sentralene.
Ressursavhengighetsteorien forutsetter videre at dersom en organisasjon ikke har alternative kilder til nødvendige ressurser, vil maktforholdene bli enda skjevere (Pfeffer & Salancik 1978:42). Som regel vil imidlertid en organisasjon forholde seg til flere ressurskilder, og det kan derfor oppstå situasjoner der motstridende krav blir rettet mot organisasjonen. I en studie med ressursavhengighetsteori som utgangspunkt, vil det derfor være aktuelt å få oversikt over hvilke ressurser organisasjonen er avhengig av, hvilke aktører som råder over disse og krav som må innfris for å få tilgang til ressursene. På den måten vil eventuelle kryssende krav komme til syne. For frivillighetssentralenes vedkommende er disse avhengige av ressurser som for eksempel penger, frivillig arbeidskraft, kontorlokaler og legitimitet fra viktige støttespillere. Med utgangspunkt i ressursavhengighetsteorien vil virksomheten ved frivillighetssentralene kunne forklares som strategiske reaksjoner på krav som rettes fra eksterne aktører. Graden av ledelsens handlefrihet vil blant annet være avhengig av hvorvidt ressursene frivillighetssentralen er avhengig av er tilgjengelige hos flere kilder, eller
konsentrert rundt noen få.
27