Note on methods: Cod length and Hg concentrations in the Inner Oslofjord

Fica claro na história descrita que se a organização não tivesse se transformado, se destruído e se reinventado diversas vezes, hoje não mais estaria viva. Aquela organização que implantava sistemas de automação “de chão de fábrica” já não existe mais, assim como aquela que trabalhava com ARIS Toolset, ou mesmo a que se tornou referência no mercado em análises de sistemas ERPs. Trata-se todos de serviços que a organização não apenas não oferece mais, como são competências que não mais existem; um novo conjunto de referências surgiu mais de uma vez nesta história, assim como novas premissas básicas de atuação emergiram. Enfim, ao consideramos a definição de Kuwada (1998), de

aprendizagem estratégica como nível de aprendizagem organizacional que melhora a capacidade estratégica da organização, muda suas premissas básicas e permite a ela um novo conjunto de referências, fica explícito que esta talvez seja a única constante nesta história, isto é, a habilidade de se transformar. Deste modo, parece se confirmar que a organização estudada possui esta habilidade e que esta foi fundamental para a sobrevivência da organização.

Figura 4.1 Grandes ciclos de transformação ou aprendizagem da empresa. Fonte: Dados da Pesquisa.

Automação de

Chão de Fábrica

Processos

Empresariais

Análise de

Sistemas ERPs

Gestão da

Estratégia e

BSC

???

Empresa

Nacional

Empresa

Internacional

Automação de

Chão de Fábrica

Processos

Empresariais

Análise de

Sistemas ERPs

Gestão da

Estratégia e

BSC

???

Empresa

Nacional

Empresa

Internacional

Na figura acima buscou-se explicitar os principais ciclos de aprendizado estratégico da organização. Eles retratam os grandes saltos, ou transformações pelas quais passou a empresa. A hipótese que está implícita no estudo é que se a organização não tivesse a capacidade de aprender estrategicamente e se transformar continuamente talvez não tivesse sobrevivido todos estes anos.

Um ponto importante a salientar é que estes grandes saltos, ou as rupturas com modelos estabelecidos para um novo conjunto de referências, nunca foram eventos instantâneos. Estes ciclos em geral levaram meses e alguns até anos para se consolidar. Durante estes períodos, os modelos antigos e novos coexistiam até o momento do abandono ou descarte total do antigo.

Outra questão a destacar é que os nomes usados para identificar os ciclos de aprendizagem foram “apelidos” dados pelo autor, e poderiam eventualmente até receber uma outra ou melhor identificação. Tratemos agora de explicitar cada um desses grandes ciclos.

Um primeiro grande salto foi ao deixar o mundo dos hardwares para entrar no mundo dos processos e de serviços de consultoria. Abandonar a venda de soluções de comandos numéricos, venda e implementação de ferramentas e sistemas de chão de fábrica para trabalhar mais e mais com processos empresariais. Este movimento não foi abrupto, foi uma evolução natural. Claramente houve perdas de pessoas, competências e abandono de partes do negócio, mas esse foi o preço para saltar para outro patamar.

Um segundo ciclo poderíamos entender como o do mundo dos processos para o da análise de sistemas ERPs. Ele também aconteceu de forma gradual e com algumas rupturas. Talvez a mais importante foi deixar o negócio de venda de softwares de processos, que acabou culminando com o seu spin off e a criação de uma nova empresa no Brasil, a IDS Sheer, que existe até hoje. Nesta transição, a organização se consolidou como uma empresa de serviços, já que abandonou totalmente a venda de softwares. Nesta etapa, com uma forte atuação em serviços, o escopo de atuação da organização se expandiu, continuando a atuar em processos, mas passou a atuar também em diversas outras frentes. Trabalhava-se com novas formas de organização, como organizações celulares, CRM (Customer Relationship Management), análises de ERPs, e-business, planejamento

estratégico, e, naturalmente, com redesenho de processos. Entre todas essas soluções, a que foi mais representativa neste momento foi a das análises prévias para implantação de ERPs, tanto as análises de viabilidade (Business Case) como o apoio na seleção dos parceiros (Partner Selection). Daí o “apelido” a este ciclo envolvendo este tema. Grande parte das receitas e dos projetos da organização passou a vir destas soluções. Ao final deste período, a diminuição das implementações dos sistemas ERPs e a ausência de um posicionamento claro de atuação gerou a necessidade de um novo salto.

No terceiro ciclo de aprendizado houve uma grande reorientação, no sentido de recuperar as essências e o foco da organização. Cristalizou-se a forte orientação ao cliente e não a produtos; migrou-se mais e mais do mundo dos processos e sistemas para o mundo da gestão das estratégias de negócio. Uma ruptura importante neste ciclo foi a decisão de não vender mais BC e PS, mesmo com a insistência de alguns clientes que queriam esse serviço. De modo algum essa foi uma decisão fácil, mas uma vez decidido seguiu-se em frente com a nova proposta. Neste ciclo consolidou-se também a parceria com Kaplan e Norton, que reforçou a imagem da empresa. Este ciclo foi longo, e poderia até ser dividido em pelo menos outros dois ciclos menores: um grande salto, ao redor do ano 2000, motivado por uma certa crise de identidade; e outro, entre 2004 e 2005, com a saída do sócio-fundador do dia-a-dia dos negócios e uma maior profissionalização da empresa. De toda forma, podemos considerar todo um grande ciclo de aprendizagem, já que houve um grande salto, a partir do qual se fortaleceu o posicionamento em gestão da estratégia com o uso do Balanced Scorecard, foram criadas novas competências, e novamente houve o abandono ou a destruição de antigas competências e serviços.

Talvez um quarto ciclo de aprendizado, que aconteceu em paralelo a estes dois últimos, foi o da internacionalização, durante o qual as preocupações de uma empresa local se transformaram em temas mais globais ou internacionais. Neste ciclo grandes esforços foram empreendidos no sentido de ampliar as fronteiras geográficas de atuação da empresa, na maioria das vezes suportando alguns de seus clientes neste processo. As reuniões estratégicas e os fóruns de discussão mais corporativos passaram de uma hora para outra a serem em outra língua, diferente do português. Foi necessário aprender a trabalhar com uma maior diversidade cultural, realidades muito diferentes de mercado para mercado, estágios de maturidade extremamente distintos de escritório para escritório. Enquanto no Brasil já havia uma organização madura, em outros países estava-se apenas começando, e outros escritórios estavam no meio do caminho. Ter que trabalhar com estas

diferentes realidades, pensar em processos corporativos, o que deveria ser local e o que deveria ser global, navegar num ambiente mais desconhecido, e com uma maior dificuldade de manter os valores e cultura da organização, representou e representa um grande desafio. Este, com certeza, foi um outro grande salto em termos de aprendizado, e talvez ainda não tenha se encerrado. Mesmo tendo uma forte atuação internacional, contemplando toda a América Latina, com uma maior participação no total das receitas vindas de fora do que aquelas geradas internamente no Brasil, poder-se-ia dizer que este é um ciclo ainda em processo, no qual há muito que aprender quando falamos de uma organização internacional, e não de um conjunto de organizações locais.

Considerando o momento atual, talvez a organização esteja no meio de um novo e quinto grande ciclo. Busca-se agora ampliar a atuação em termos de serviços, considerando novas abordagens como as relacionadas à inovação, novas geografias, como no continente africano e em outros países em desenvolvimento, novos parceiros ou alianças estratégicas, e, talvez o mais importante aspecto, a busca de repensar todo o prévio modelo de negócios. Como dito anteriormente, definir ou prever como será este novo e mais recente salto não é o propósito do trabalho em questão, mas sim buscar entender melhor estes ciclos para quem sabe, no futuro, estes possam ser facilitados.

É importante reforçar que estes grandes ciclos ou transformações não são exatamente bem marcados no tempo, levando na maioria das vezes meses e anos para se consolidar. E, como dito, nos momentos de transição na maioria das vezes houve dois modelos andando em paralelo até um se consolidar e eliminar o anterior, até haver uma ruptura. Se considerarmos cinco grandes ciclos em dezoito anos de existência, é como se há cada três ou quatro anos a organização se reinventasse.

Me parece que foram ciclos de três anos ou um pouco mais, nos últimos anos foram de três anos. A empresa teve a cada três anos que se replanejar. Mais do que replanejar ela teve que conviver com mudança de foco. (...) de produto, de pessoas, perfis, mudanças externas tipo acionistas e parcerias. Então, ela se re-configura muito, e eu digo que isso aí é positivo para a empresa, e o que dá sobrevida a empresa (Depoimento do Entrevistado n. 1).

Num cenário em que quase 30% das organizações não passa dos dois anos e as perspectivas são justamente de ciclos de vida cada vez menores, fica aqui a pergunta: será que a organização conseguirá manter este ritmo de transformação?