Norwegian PhD Network on Nanotechnology for Microsystems (NANO-NETWORK)

Os Fatores Críticos de Sucesso – FCS podem ser entendidos como aqueles eventos que precisam dar certo para que determinados objetivos ou metas sejam atingidos, ou seja, que haja a conexão entre o planejamento estratégico ou operacional e as metas a serem alcançadas.

Fatores Críticos de Sucesso é uma expressão utilizada em conexão com o planejamento estratégico e a correspondente fixação de metas. Refere-se aos requisitos no nível mais alto da organização, provenientes do planejamento estratégico e a correspondente fixação de metas. Refere-se aos requisitos no nível mais alto da organização, provenientes do planejamento estratégico de curto e longo prazo. Em termos mais simples, fatores críticos de sucesso são definidos como aquilo que a organização

tem por obrigação fazer muito bem para obtê-lo e ter êxito em sua estratégia. (SILVA; PACHECO, 2007, p.2) (grifo do autor).

Tanto a identificação como o desenvolvimento dos fatores críticos de sucesso constituem etapa fundamental do planejamento estratégico, pois é neste momento que as diretrizes estratégicas e objetivos genéricos são transformadas em metas especificas.

Para Nauri (2002), no processo de determinação dos fatores críticos de sucesso é necessária a existência de interação entre a organização e seus clientes, por serem eles os elementos que têm maior capacidade de perceber e atribuir valor

às modificações nos produtos e serviços. Uma adequada identificação dos Fatores Críticos de Sucesso permite filtrar o número de informações a serem coletadas e utilizadas, reduzindo seu custo.

Há uma forte interseção de opiniões entre os autores, no que se refere à necessidade de que indicadores estejam alinhados com fatores críticos de sucesso, estratégias competitivas e objetivos estratégicos (KAPLAN; NORTON, 1992):

Figura 8 – Alinhamento e Coerência entre Objetivos e Indicadores

Fonte: Adaptado de Muscat e Fleury (1993).

Há a concordância entre estes autores que, implícita ou explicitamente, toda empresa ou entidade possui um objetivo estratégico e uma estratégia competitiva. Porter (2002) alerta para a contradição que pode ocorrer entre objetivos e ações, quando não há uma estratégia formal bem definida pela empresa ou quando ela não é bem divulgada ou compreendida. Com isto pode ocorrer, inclusive, incoerência entre as estratégias adotadas por cada área da empresa; o que, no caso, representa sub-otimização de esforços de cada área em detrimento do todo.

De acordo com Muscat e Fleury (1993), e conforme exposto na figura 8, deve haver alinhamento e encadeamento entre os objetivos estratégicos, estratégias competitivas, fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho. Além disso,

Necessidade e Expectativa dos Clientes Objetivos Estratégicos (Metas) Estratégias Competitivas Fatores Críticos de Sucesso Indicadores de Desempenho

os objetivos estratégicos adotados, assim como suas conseqüentes estratégias competitivas devem contemplar o grau de acumulação de competências atingido, e que é, portanto, o exigido pelo segmento em que se insere a organização em questão.

Segundo Shank e Govindarajan (1997, p.176), “a medida que a concorrência na industria se intensificou, os gerentes buscaram novas fontes de informação sobre os fatores chaves que contribuem para o sucesso e como eles podem ser medidos”. Os autores ainda ressaltam como pontos fortes das medidas não financeiras: a facilidade de serem associadas com os “fatores críticos de sucesso” definidos pela estratégia da empresa e a exeqüibilidade no chão de fábrica.

É comum encontrarmos no ambiente empresarial cada vez complexo e competitivo, um excesso de dados e informações, pressão por desempenho e múltiplas alternativas de decisão. As empresas, por intermédio de seus gestores tomadores de decisão, precisam decidir sobre temas, dos mais variados tipos e nos mais variados níveis e devem fazê-lo, sem dispor de muito tempo para análise e reflexão. Cada vez mais, o sucesso do negócio ou operação depende da habilidade de se fazerem escolhas adequadas, no tempo adequado.

Além de aderentes e alinhadas, há muito que a comunidade cientifica e acadêmica tem manifestado preocupação com o excesso de dados e informações, indicadores e fatores. Excesso de fatores pode tornar complexa, pouco objetiva e até impossível a tomada de decisão, pois pode exigir do tomador de decisão um tempo de análise não disponível. Isto significa em custos, perda de foco nos fatores relevantes, mas principalmente dissipação de esforços e recursos nas ações de melhoria (DANIEL, 1961; ROCKART, 1979).

Daniel (1961) já havia alertado para o fato, afirmando que um sistema de informação corporativo deveria ser discriminatório e seletivo, com foco nos fatores de sucesso.

Kaplan e Norton (1992) preocuparam-se com o fato de que informações cruciais devessem ser ressaltadas a fim de serem rapidamente captadas e compreendidas pelo gestor, reforçando, assim, a opinião de Daniel (1961) e Rockart (1979) respectivamente; este último propôs a necessidade, desenvolveu e difundiu o conceito de Fatores Críticos de Sucesso. Para tais autores, apenas alguns poucos aspectos são realmente importantes para atendimento dos objetivos estratégicos das empresas ou operações. Esses Fatores, batizados por Rockart de FCS –

Fatores Críticos de Sucesso são aqueles aspectos nos quais a empresa deve ter um desempenho muito próximo do ótimo, ou das metas, para que possa obter o resultado esperado. Os FCS são, portando, condições necessárias, porém não suficientes para garantir um bom resultado de desempenho.

O conceito de Fatores Críticos de Sucesso, também se alinha com os conceitos expostos na figura 8 “Alinhamento e Coerência entre Objetivos e Indicadores” no que se refere à existência de hierarquia e alinhamentos entre objetivos estratégicos, estratégias competitivas e fatores críticos de sucesso. Ou seja, fatores críticos, conforme concebidos por Rockart (1979) e Daniel (1961), são ações ou aspectos que devem dar suporte às estratégias adotadas, contribuindo para o alcance dos objetivos e metas estabelecidas.

Outro aspecto possível de ser observado, a partir da análise da literatura, é que, analogamente ao que se incorporou ao Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992) mais de uma década mais tarde, Daniel (1961) e Rockart (1979) observaram que tanto as organizações públicas quanto as privadas têm, em geral, objetivos estratégicos diferentes, o que cria uma diferenciação de fatores críticos entre empresas públicas, ou sem fins lucrativos, e empresas privadas, conforme exposto no quadro que segue:

Quadro 1 – Como os FCS dão suporte ao alcance dos objetivos organizacionais

Tipo de Organização Tipos de Objetivos Fatores Críticos de Sucesso

Organizações com Fins

Lucrativos Dividendos por ação Retorno sobre Investimento Participação no Mercado Sucesso de Novos Produtos

Setor Automobilístico

Design

Qualidade do Sistema de Concessionários

Controle de Custo

Atender padrões de consumo de energia Setor de Supermercados “Mix” de produtos Administração de Estoques Promoção de Vendas Preços

Organização sem Fins

Lucrativos Excelência Serviços da Prestação de Atender às futuras necessidades do ambiente

Hospital Governamental

A este respeito Kaplan e Norton (2001, p.146) comentam que boa parte dos primeiros Scorecards das organizações sem fins lucrativos e governamentais destacam temas de excelência operacional. Essas organizações consideram como premissa a missão vigente e tentam executar suas funções com maior eficiência – reduzir custos, incorrer em menos defeito e atuar com mais rapidez. Em geral, o projeto decorre de um novo programa de qualidade que enfatiza a melhoria dos processos internos. Os autores afirmam “Considerando que o sucesso financeiro não é o principal objetivo da maioria dessas organizações, é possível reformular a arquitetura para colocar os clientes ou constituintes no ato da pirâmide”.

E comum nas transações do setor privado, o cliente ao mesmo tempo pagar pelo serviço e receber o serviço; duas faces tão complementares que raramente se raciocina sobre elas isoladamente. Mas, numa organização sem fins lucrativos, os doadores fornecem os recursos financeiros – pagam os serviços – enquanto outro grupo os constituintes recebem o serviço. Quem é o cliente – quem paga ou quem recebe? Em vez de serem forçadas a tomar essa decisão – as organizações podem inserir a perspectiva do doador e a perspectiva do beneficiário no alto de seus Balanced Scorecards. Estas organizações desenvolvem objetivos, tanto para os doadores como para os beneficiários e, então, identificam os processos internos que fornecerão as almejadas proposições de valor para ambos os grupos de “clientes”.

O número de perspectivas utilizadas varia de empresa para empresa dependendo das circunstâncias em que se encontram, e de suas estratégias. Exemplo disso são organizações em que o atendimento às exigências ambientais se constitui em pré-condição para a manutenção do negócio, Nesses casos específicos, é preciso criar indicadores de desempenho ambiental que não estejam apenas relacionados a aspectos ambientais, mas estejam relacionados às metas, objetivos e programas da organização como um todo (CAMPOS, 2001).

De acordo com Rampersad (2004, p. 108) inicialmente os fatores críticos de sucesso em si não são quantificáveis, isso ocorre depois, por meio dos indicadores e metas de desempenho. O autor ainda sugere algumas perguntas básicas para a formulação dos FCS:

1. Em que se baseia nossa vantagem competitiva? 2. De que maneira geramos lucro?

3. Que habilidades e capacidades nos tornam únicos? 4. Como os acionistas nos vêem?

5. Como controlar nossos processos de negócios básicos para torná-los mais valiosos?

6. Como garantir o sucesso no futuro?

Para Kaplan e Norton (1997, p.35), ainda não foram encontradas empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porém, dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia de uma unidade de negócios, é possível que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares.