Destacamos neste capítulo um episódio marcante na história do grupo e da organização: “a greve”19. Nessa situação talvez estejam delineados alguns
contornos de uma possível emergência do sujeito-em-constituição, que seria o agente privilegiado da construção de uma cidadania plena (Manzini-Covre, 1999, p. 64-75).
3.1- O estopim da cidadania
Analisamos aqui um momento marcante na história do grupo, do departamento e do próprio banco, que consideramos bastante ilustrativo do que nomeamos cidadania-em-construção, conceito pelo qual aludimos uma forma de ação expressa no cotidiano dos segmentos populares, que através de lutas várias, de certa forma, conseguem “romper” com normas instituídas e consagradas (Manzini-Covre, 1996, p.174).
Convém relembrar que a experiência ora relatada e analisada ocorreu num departamento de um banco que passava por um processo de mudança profundo. O grupo foi apanhado por um “turbilhão” de incertezas e sentimentos, com conseqüências tanto para o grupo em si, como para os indivíduos isoladamente, suas relações sociais fora da organização e, obviamente, com reflexos na própria dinâmica da organização num âmbito mais amplo.
Passemos então a relatar os acontecimentos que culminaram com reações até mesmo inesperadas “pelos de cima” (diretoria/gerência)20.
No dia 28 de agosto de 2003, o Sindicato dos Bancários de São Paulo promoveu uma paralisação nos bancos do Centro Velho de São Paulo, por conta da campanha salarial daquele ano. Essa movimentação nada tinha de novo, pois todo ano essas manifestações ocorrem como uma forma de pressionar o patronato.
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Dizemos “a greve”, entre aspas, porque a greve não chegou a ser deflagrada. O que ocorreu, de fato, foram algumas paralisações dos empregados, que representaram um momento importante na luta contra injustiças e, principalmente por seus direitos.
20
Pedimos desculpas pelo tom, talvez excessivamente “narrativo” destes acontecimentos, mas se assim o fizemos, é simplesmente com a intenção de dar uma certa visão cronológica dos acontecimentos e desfechos.
Contudo, algo novo ocorreria neste dia no BSB., especialmente com os funcionários do departamento ora tomado como objeto de análise. Já havia alguns dias que, por ocasião do não pagamento de certa gratificação de produtividade e resultados para os funcionários - excetuando os maiores cargos (gerentes e coordenadores) que a receberam, segundo critérios essencialmente “pessoais” do gerente geral do departamento -, estes revoltaram-se contra essa discriminação, o que, aliás, acontecia quase todo ano, porém sem maiores conseqüências, uma vez que as insatisfações eram repetidamente abafadas/controladas. Entretanto, nessa ocasião, alguns funcionários “mais próximos” da gerência foram chamados para uma conversa com o gerente geral do departamento e o diretor administrativo que ali também se encontrava, conversa esta, aliás, que não resultou satisfatória para os trabalhadores, uma vez que foram dadas as mesmas desculpas de sempre.
De fato, os ingredientes eram os mesmos de outros tempos - insatisfação, raiva, certo sentimento de impotência (“fazer o quê?”) -; ou seja, os sinais indicavam uma situação repetitiva e desfavorável para a maioria.
No entanto, no dia da paralisação efetuada pelo sindicato, de algum modo, essa insatisfação dos funcionários do banco chegou ao conhecimento de alguns sindicalistas, pois, até aquele momento, tratava-se estritamente de uma questão interna do departamento. O sindicato percebeu uma grande revolta daqueles trabalhadores e agilmente conseguiu organizar uma outra paralisação para o dia seguinte, somente naquele departamento.
Assim, praticamente todos os funcionários decidiram cruzar os braços e não foram trabalhar no dia seguinte, ficando combinado um encontro pela manhã no sindicato. Assim aconteceu. A adesão foi quase total, apenas gerentes, coordenadores e uns poucos funcionários chegaram bem cedo no BSB, para exercerem suas atividades rotineiras. Enquanto isso, lá no sindicato, os funcionários, entre vacilantes e determinados, discutiam entre si e com os sindicalistas estratégias e táticas possíveis para um desfecho favorável. A
determinação era enorme, o receio também. Fechou-se a questão com relação a represálias: se qualquer funcionário fosse demitido, seria deflagrada a greve!
Note-se dessa experiência vivida pelos sujeitos aqui em foco que a ação habilmente organizada e desencadeada pelo sindicato, num primeiro momento, ao que tudo indica, foi fruto de um mal-estar de raízes inconscientes dentro daquela organização, daí a fala de R.G.,
Nós estávamos envolvidos pela situação, não foi pensado ... nós fomos movidos pelo desejo de lutar pelos nossos direitos... (2003),
Ou ainda, segundo as palavras de M.B.,
Na hora, nós não sabíamos muito bem o que estávamos fazendo, somente no outro dia é que paramos pra pensar: ‘ E agora?!” (2003).
Um outro indicador favorável a essa proposição nos é dado pelo que chamaríamos caráter surpresa da ação, pois a insatisfação era visível dentro do departamento e, num sentido mais amplo, em praticamente toda a organização, como mais tarde se comprovou. Entretanto, pelo menos no departamento ora analisado, a ação organizada (paralisação) foi sentida com surpresa, descrença até, pelos gerentes, coordenadores e pelo próprio diretor, sem falar, é claro, dos próprios sujeitos da história (os trabalhadores), pois, aparentemente, para os representantes do Outro (empresa/capital), tudo sempre estivera sob controle, portanto, não haveria motivo para tal.
Pode-se mesmo notar o caráter surpreendente da ação dos trabalhadores na reação atabalhoada, desarticulada, quase inexperiente desses executivos, pois estava mais ou menos evidente que eles não esperavam por um movimento organizado, sobretudo num momento de mudança tão delicado como a venda do banco. Muitos dos conflitos internos do departamento (organização), que se mantinham até então encobertos, pretensamente controlados pelos agentes do poder, demonstraram a sua face manifesta, “incontrolável”, com uma vazão, inicialmente, ao mesmo tempo, interna (dentro de cada indivíduo) e coletiva (quando os indivíduos puderam falar um “nós”) e, posteriormente, a partir da ajuda
decisiva do sindicato, a instrumentalização (contra-poder) a partir deste potencial latente, deste desejo, mesmo que inconsciente, de lutar pelos seus direitos.
No momento em que surgiu em uníssono o pronome “nós”, ali estava delineado o sujeito social como agente privilegiado de transformação sócio- histórica, isto é, percebemos ali o retorno do sujeito, conforme vimos em Touraine (1994), primeiro no aspecto subjetivo e, depois, no coletivo ou, de acordo com o que vimos em Manzini-Covre (1996), a emergência do ser-desejante como a base do possível ator social.
Uma vez deflagrado o movimento, cabia a esses executivos tentar contornar a situação com o menor custo “político”, econômico e até de imagem pessoal possível. Assim sendo, começaram a tomar algumas providências.
Os gerentes e o diretor andavam pelo centro da cidade numa tentativa desesperada de coagir os trabalhadores a retrocederem, afinal “eles seriam vistos...”. Mas, eles estavam bem acolhidos pelo sindicato. Um dos trabalhadores (E.R.) de mais idade do departamento, e aparentemente, um dos mais conservadores – “às vezes as coisas não são o que parecem ser” – ligou para o departamento para falar com uma pessoa que foi trabalhar, e esta pessoa, por sua vez, transferiu a ligação para o gerente da seção, o qual perguntou se ele não iria trabalhar. O gerente fez a mesma pergunta três vezes, e obteve a seguinte resposta:
Eu vou aguardar uma posição do sindicato! (2003)
Ainda neste segundo dia de paralisação, o diretor administrativo e o responsável pelas relações sindicais do banco foram negociar com o sindicato, porém sem sucesso. Aliás, algo curioso ocorreu nessa negociação. Os funcionários tomaram conhecimento de que, diante dos representantes sindicais, o diretor do banco gaguejou muito, demonstrando grande despreparo diante da situação, talvez porque a ação tivesse aquele caráter inesperado, mencionado anteriormente. Ficou claro o despreparo e, principalmente, a inexperiência dos representantes patronais em lidar com a situação, pois parecia que sempre “tudo estava tão bem no departamento...”, ou que “tudo estava sob controle...” etc.
Nesse segundo dia de paralisação, ficou decidido em assembléia que, no dia seguinte (segunda-feira), o sindicato iria paralisar também o prédio da direção central do banco e o centro administrativo, além do departamento e algumas agências, inclusive do interior do estado.
Devemos dizer que algo muito interessante aconteceu com um funcionário, que aliás fora entrevistado e que chamou nossa atenção. Foi o fato dele dizer que votou contra a paralisação na assembléia no sindicato, e mais, que ele fora capaz de dizer em público as motivações da sua ação. Evidentemente, os poucos votos que defendiam a volta ao trabalho foram vencidos e a paralisação continuou. Porém, F.C., embora tivesse argumentado e votado contra a paralisação, aceitou a decisão majoritária e engajou-se firmemente no movimento. Ele foi capaz de agir autonomamente nas duas situações, quais sejam, no seu voto contra a maioria e na sua adesão voluntária a essa mesma maioria. E, ainda, reconheceu seu sentimento de medo, preocupação, mas também de expressar-se autonomamente nas duas situações citadas.
Realmente, F.C. evoluiu muito nesse processo de venda do banco, pois o sofrimento pelo qual passou foi muito intenso, doloroso, e pouco compartilhado, mas, a partir do momento em que conseguiu reelaborar esse sentir, passou a sair daquela passividade, e foi capaz de agir autonomamente, de decidir por si mesmo.
Houve aí, no nosso entender, aquilo que Castoriadis (1982) denomina autonomia, “que não quer a eliminação do discurso do outro, mas sua elaboração”. Esse trabalhador readquiriu mesmo certa potência de vida, a condição sine qua non para existir o ser desejante que é, segundo Manzini-Covre (1996,p.97), o cadinho do possível sujeito das práticas sociais.
Como acordado e decidido em assembléia, na segunda-feira tudo estava parado. A disposição de luta destes trabalhadores pelos seus direitos era muito grande, maior do que o medo. Aparentemente, o movimento foi tão bem articulado e executado que a direção BSB foi obrigada a negociar com o sindicato em bases mais concretas e sérias, de modo que as reivindicações dos trabalhadores bem como as contra-propostas do banco foram explicitadas.
Enquanto isso, ficou acertado dentro do grupo insurgente que, no dia seguinte pela manhã, todos os funcionários deveriam encontrar-se no sindicato para avaliar as propostas e decidir se as aceitariam ou não e, portanto, se voltariam ao trabalho. Então, neste dia, decidiu-se pela volta ao trabalho, uma vez que a proposta fora aceita pelos trabalhadores.
Poderíamos finalizar esse assunto, considerá-lo encerrado, pois tudo havia sido acertado; porém, provavelmente, as coisas nunca mais seriam as mesmas naquele departamento. De certa maneira, essas pessoas “fizeram história”. Tinham a dimensão de seus direitos e deveres, se fizeram seres- desejantes e, no aspecto coletivo, sujeitos sociais, isto é, personagens privilegiados da construção cotidiana de uma cidadania ativa, viva, transformadora - lutaram por seus direitos, deixaram a passividade e organizaram-se para mudar aquela realidade.
De fato, abriu-se uma nova etapa no relacionamento humano para as pessoas desse departamento, tanto dos trabalhadores entre si, quanto destes com os representantes do Outro (gerentes, coordenadores etc.).
Por meio de declarações posteriores ao movimento, portanto, já com os trabalhadores exercendo suas atividades dentro da organização, muitos deles acenavam para certo “clima” estranho, tenso, que “pairava no ar”, pois a maioria dos gerentes simplesmente não estava conversando com os funcionários. Talvez se sentissem ofendidos, traídos, ou simplesmente representavam estar do lado da empresa. De todo modo, em qualquer situação aventada, os gerentes demonstraram ser indivíduos bastante distanciados de si mesmos, apartados de si, “robotizados” (Manzini-Covre, 2003, p.77), para não dizer pouco eficientes / eficazes funcionalmente.
Entretanto, talvez, tudo não passasse de uma tática de comando (Dejours, 1992, p.75) para desestabilizar emocionalmente os trabalhadores, ou seja, para elevar a tensão, a incerteza, o medo, a insegurança, de modo a “quebrar” a tenacidade, vontade, desejo, esperança desses sujeitos. Em outros termos, talvez
fosse uma tentativa de criar uma ansiedade resultante da “cara feia do chefe” (idem).
Todavia, como já dito, provavelmente nada será como antes, pois as pessoas, de algum modo, imbuídas de certa consciência prática, são minimamente capazes de refletir sobre os acontecimentos e de tomar posições e caminhos variados diante da realidade, conforme o alcance do conhecimento que os atores possuem de sua condição ou de sua experiência (Giddens apud Sévigny, 2001, p.30).
Contudo, ainda nos resta uma questão a ser debatida. Qual a real motivação que levou à paralisação desses trabalhadores? Diferentemente de outras vezes – quando também havia grande descontentamento – o desfecho desta vez tomou outro rumo. Os trabalhadores lutaram e venceram. Portanto, além da paralisação, que por si mesma já é extremamente significativa, aguça-nos a curiosidade as motivações que levaram esses trabalhadores a rebelarem-se, a saírem de certa passividade diante da situação e a lutarem por seus direitos. Enfim, o que significou para eles esse ato de insubordinação, de liberdade?
Trabalhamos com algumas possibilidades que, conjunta ou individualmente, comporiam o impulso criativo desses sujeitos. São elas: 1) o não pagamento da participação nos resultados; 2) a atitude negligente e presunçosa da gerência/direção em relação à demanda dos trabalhadores; 3) a venda do banco; 4) a deterioração do relacionamento entre a gerência/chefia e os subordinados; 5) a melhor qualificação dos trabalhadores. Assim, cabe determo- nos um pouco sobre esses possíveis elementos que levaram à insubordinação.
Inicialmente, parece-nos óbvio que o fato de não ter sido reconhecido o esforço e o empenho do grupo para atingir as metas - pelo menos num primeiro momento – pode ter sido um fator importantíssimo para esse acontecimento. Assim, é mais do que natural que os funcionários reclamassem e se revoltassem. Entretanto, no nosso modo de ver, embora este seja o fator mais aparente / visível de todos, é ainda insuficiente para determinar a ação coletiva e mesmo de cada indivíduo,
Então, da revolta inicial, passa-se para uma tentativa ingênua de negociação interna, isto é, por meio de uma conversa entre uma “comissão de funcionários” e a gerência do departamento. Como seria de se esperar, a tentativa interna mostrou-se infrutífera, porém, serviu para aumentar o mal-estar já instalado há muito tempo naquela parte da organização. Porém, mesmo assim, tampouco poderíamos afirmar que esse fator seja o determinante, uma vez que, também, esta era uma situação recorrente.
Como terceira possibilidade, temos a concretização da venda do banco. De fato, esse era um componente novo em relação aos anos anteriores (pelo menos os três últimos), quando apenas especulava-se sobre essa possibilidade. Portanto, agora havia um componente concreto / objetivo que interferiu muito na subjetividade do grupo. O simples fato de mudança de status da instituição em relação ao ano anterior pode ser, no nosso entendimento, um indicativo de algo novo, por exemplo: muitos trabalhadores que aderiram à paralisação justificavam- se dizendo que,
O banco foi vendido mesmo, portanto, já que nós, provavelmente, seremos demitidos, iremos atrás dos nossos direitos... (M.B.)
Ou ainda,
Não temos nada a perder... (R.G.)
A partir de tais dizeres – que poderíamos quase denominar “camicases” - essa disposição de lutar pelos direitos, naquele momento, passou a fazer parte do caminho futuro daqueles indivíduos. Portanto, a idéia não era “aniquilar o outro aniquilando-se”; ao contrário, era continuar vivo para lutar, com todas as dificuldades decorrentes do ato de viver. Para completar esse ponto, diríamos que a potência de vida demonstrada nessa paralisação a transcende, podendo repetir- se em ocasiões futuras, em outras lutas; talvez seja mesmo o prenúncio de uma futura próxima “batalha”.
A quarta possibilidade tem a ver com o tipo de sugestão exercida pela maioria dos gerentes e coordenadores do departamento. E, por sugestão, entenda-se a maneira pela qual a chefia busca o comprometimento ou o controle
dos funcionários, podendo esta ser mais impulsiva/repressora ou mais persuasiva/”democrática” (Manzini-Covre, 2003, p.94-96).
Nesse departamento, já há muito imperava um tipo de sugestão mais voltada para um controle rígido, principalmente com relação às regras de trabalho, “suavizadas” por uma suposta liberdade de expressão para “criticar produtivamente” o processo de trabalho, o que, na verdade, nada mais era do que mais um mecanismo de controle dos funcionários, pois na medida em que acreditavam que existia esta pretensa liberdade, ocorria, sim, a adesão deste funcionário à ideologia da empresa, ligada à idéia de qualidade total, comprometimento, participação, “vestir a camisa” etc..
Porém, não podemos esquecer que esse processo não é absoluto. Técnicas específicas de comando, como por exemplo, as técnicas de discriminação (Dejours, 1992, p.75-76) eram bastante utilizadas pelas gerências, de modo que a ansiedade daí gerada pudesse ser amplamente focalizada para o aumento da produtividade e, também, para possuírem o máximo de informações possíveis a respeito dos funcionários, de modo que tivessem o máximo de controle sobre os mesmos. Ainda neste ponto, vale dizer que essas técnicas de discriminação visavam também dividir os funcionários, atomizá-los, enfraquecê-los coletivamente, porém, no limite entre o deslocamento da questão do conflito do poder e o não comprometimento da produtividade e a rentabilidade (idem).
Cabe salientar, ainda, que essa atmosfera psicossocial não é nada incomum nos serviços de escritório, muito pelo contrário, esta é a regra. Todavia, mesmo esse importante e eficaz instrumento manipulatório, com o tempo, dá mostras de enfraquecimento junto ao grupo. Ou melhor, alguns indivíduos, aos poucos percebem, e mais, compreendem as razões de ser desssas técnicas, passando a “jogar” com elas. Então, aliada a uma postura auto-suficiente da chefia, esse processo de percepção das táticas de comando proporciona espaços possíveis de liberdade, o que chamaríamos espaços de manipulação inversa. Por exemplo: se o trabalhador consegue perceber que a delação, a fofoca, a rivalidade são ações estimuladas pelas chefias imediatas e intermediárias, ele pode
cinicamente “fazer o jogo” a partir de outros interesses. Nessa direção, ainda, pode-se estabelecer um outro tipo de relacionamento com o grupo, criando-se, assim, certa “rede informal” de disputa pela informação. Talvez esse fator relacionado ao tipo de relacionamento organizacional seja um veio mais próspero para apreendermos as motivações da revolta.
Por fim, atribuímos também a uma melhor qualificação (nível educacional) do grupo um outro fator relevante para essa tomada de posição, pois a maior parte desses trabalhadores possui nível superior completo, e muitos mesmo cursavam pós-graduação em várias áreas, principalmente na área administrativa. Assim, nada mais natural que o grupo, aos poucos, resistisse a aceitar mensagens simplórias com vistas à manipulação e controle.
Esse relato pode não significar muito para as pessoas que não estavam diretamente envolvidas na situação, porém, para aqueles indivíduos, para aquele grupo, certamente será um momento inesquecível, pois ficará na memória como parte constituinte de sua história individual e coletiva, como bem disse um dos integrantes do movimento,
Nós fizemos história neste banco... (M.B., 2003).
E, mais, essa experiência vivida por esse grupo serviu, no mínimo, para mostrar que mesmo os segmentos sociais mais subalternizados podem ter certo poder, mas, para isso ocorrer, é essencial que seja experimentado certo sentimento de poder pelos indivíduos, de modo que, a partir daí, sua ação faça sentido.
Essa luta, consubstanciada temporalmente no cotidiano e sentida, num primeiro momento, nas subjetividades dos indivíduos, pode ser, como de fato foi, uma demonstração de resistência aos investimentos libidinais dominantes (Guattari, 2000), ou ainda, um ato de liberdade, de criatividade, de potência de vida, um momento mesmo em que o sistema social se sobrepôs ao sistema de ação (Lévy, 2001).
E mais, ao nosso ver, ali se impôs o imaginário motor sobre o imaginário enganador que nos fala Enriquez (1997), além de se estabelecerem relações de
poder contrárias e conflitantes ao poder estruturante, para estarmos numa perspectiva foucaultiana. Em uma palavra, fizeram-se seres-desejantes e, daí, saltaram para um patamar de embate sócio-político que consubstancia a esfera da cidadania, da luta por direitos.
Enfim, fizeram “história”! Pois esta é a sensação que tiveram. Ou, ao menos, adquiriram a experiência e, porque não dizermos, a consciência de sua presença no campo social e político, de direitos e práticas cotidianas, de interesses imediatos e sonhos futuros, formando assim uma narrativa histórica, e que, portanto, conforme as palavras de Marilena Chauí, no prefácio da famosa obra de Éder Sader “Quando novos personagens entraram em cena”, o conjunto dessas experiências “lhes dá a dignidade de um acontecimento histórico” (1988, p.12).
Conclusão
Podemos considerar que os homens, de uma maneira geral, buscam certa segurança, estabilidade, previsibilidade em relação ao futuro, o que pode ser conseguido a partir de uma ação atributiva de sentido.