Neste capítulo, abordamos a mudança ocorrida na instituição em foco, em seus aspectos objetivos e subjetivos, a partir dos depoimentos coletados e da observação-participante. O objetivo é compreender o(s) sentido(s) da(s) ação(ões) / interpretação(ões) dos grupos/sujeitos implicados no caso estudado. Também analisamos mais detidamente questões relativas às relações de poder (chefes / subordinados, entre colegas etc.) e à apreensão da mudança pelo grupo.
2.1 – Aspectos objetivos da mudança: funções, papéis e relações de poder
Iniciamos com a face objetiva da mudança, discutindo primordialmente as relações de poder dentro do departamento tomado como objeto de estudo, bem como as variantes conceituais, como autoridade, legitimidade etc., além, é claro, das questões relacionadas às funções (execução do trabalho, qualidade, produtividade, compromisso, motivação etc.) e aos papéis dos indivíduos integrantes do grupo.
Temos como um fato objetivo irrefutável a venda do banco. É a partir daí que se torna possível uma análise mais racional da situação. Mas, se consideramos que essa venda é um fato objetivo per si, não foi menos verdadeiro o processo desgastante que a precedeu. O vaivém de informações desencontradas provocou, incertezas e grandes inseguranças, uma vez que os boatos eram generalizados dentro da organização. Ora o BSB seria vendido para um, ora para outro, e ainda, em alguns momentos, não seria mais vendido, o que
acalentava um fio de esperança para muitos indivíduos, como pode ser exemplificado a partir da seguinte fala:
nosso santo é forte...! (C., 2004).
Essa expressão foi ouvida inúmeras vezes no departamento quando um grande banco nacional desistiu da compra do BSB, depois do negócio já ter sido fechado.
Mas, de todo modo, a expectativa do desenlace do processo tornava-se extremamente angustiante para o grupo - até o momento indistinto -, de forma que muitos dos papéis, das funções e das respectivas relações sociais viram-se, não raras vezes, alteradas, diminuídas, quase deixadas de lado.
Um aspecto que se tornou patente nesse processo de venda do banco tem a ver com a questão da execução das funções dos indivíduos do departamento. Pudemos notar o que nomeamos “motivação disfuncional” dos trabalhadores. Aqui, apoiamo-nos em declarações de coordenadores, bem como da observação-participante efetuada para apontar tal característica. Como a seguir:
Neste momento, percebo uma diminuição significativa em mudanças internas, melhorias, participação, inter-áreas e no departamento (C.A., 2004)
E mais,
O que adianta? (...) todos nós vamos ser mandados embora mesmo... (C.O., 2004)
Ou ainda,
Aconteceu com todos, o pessoal começou a largar a mão, nem com a gerência (...) então, eu senti que o pessoal começou a esculhambar, tipo assim, primeiro que todo mundo começou a ver o seu, não é?! Mas aí o que acontece? Você vê que todo mundo larga a mão e você começa a perder o medo, porque você fala: está todo mundo largando a mão, não está se preocupando, porque tem quase a certeza de que vai perder o emprego (...) Então, a gente começou a fazer uns comentários
assim, ouviu-se comentários assim no departamento: nós estamos que nem os violinistas do Titanic, o barco tá afundando e a gente continua tocando (...) Então, você sente assim aquele desinteresse geral, sabe?! Você percebe que não adianta você trabalhar, você lutar, você querer mostrar alguma coisa... (S.F., 2003)
A partir dessas falas - do coordenador, do gerente e de um(a) funcionário(a) de nível hierárquico mais baixo (analista), respectivamente - bem como da aparente apatia notada em muitos indivíduos do departamento, depreendemos que o processo de venda do banco, conduzido de uma maneira bastante complicada e pouco transparente, gerou um desânimo muito grande no grupo, levando, inclusive, a uma diminuição significativa - aproveitando-me das palavras do coordenador – da participação (motivação) dos componentes do grupo, se bem que não somente naquele grupo.
Essa apatia, que também possuía reflexos na qualidade do trabalho executado e até na produtividade, muito provavelmente foi percebida e quantificada pelos gestores de cada área, para que pudessem ter os dados necessários para posteriores tomadas de decisões. Também afetava muito os gestores em postos táticos, de modo que essa mistura “corrosiva” de insegurança generalizada (tanto para líderes quanto subordinados) e “motivação disfuncional” (para quase todos) pôde ser sentida na queda dos níveis de compromisso dos indivíduos com a organização, talvez afetando, em maior ou menor grau, o nível de qualidade do trabalho (aumento do número de falhas operacionais) etc.
O que fica evidente nessa questão é que a observação-participante proporcionou a possibilidade de perceber essa faceta da vida organizacional, qual seja, a de que, numa situação de grande insegurança pessoal e coletiva, o grupo pode cair numa “quadro depressivo” trazendo importantes riscos nas posições internas e externas da própria organização13.
13 Quando escrevemos “riscos nas posições internas e externas da organização”, queremos
simplesmente dizer que esta situação, quase “anômica”, acarreta um risco de desorganização interna, com perda de eficiência e produtividade e, por outro lado, esta mesma organização está exposta a uma concorrência com outros agentes econômicos, daí o risco na posição externa.
Em suma, a situação expôs as pessoas ao não-sentido, a um grande mal- estar (Barus-Michel, 2003) e ao que poderíamos chamar crise de sentido; porém, isso não ocorreu só com as pessoas. Também colocou em risco, em grande medida, a própria organização como um todo.
A insegurança e uma possível crise decorrente da falta de sentido podem trazer, como já pontuamos no capítulo anterior, sérias conseqüências para os indivíduos isoladamente, para a integralidade do grupo, bem como para a própria organização, pois esta se insere num contexto mais amplo do que ela mesma (Manzini-Covre, 2003).
Um outro problema – sob o olhar do poder do capital - apresenta-se em decorrência desse processo, qual seja, a questão da deslegitimação do poder, da quebra de autoridade ou, em outros termos, do “estremecimento das relações de poder”. Lembremos que, numa perspectiva foucaultiana, o poder é, na verdade, relações de poder. Porém, estas são permeadas por um componente cultural importante no que concerne à propagação e maximização desse poder, de modo que os vários agentes sociais envolvidos possam perceber mais ou menos claramente suas devidas posições, seus devidos papéis sociais e, assim, reproduzir as próprias relações de poder automaticamente.
A partir da observação-participante, pudemos perceber que, enquanto o processo se dava mais no plano da negociação, as questões relativas ao poder não tiveram grandes mudanças, pelo menos não em termos declarados e fatuais. Entretanto, quando a venda do banco se concretizou, algumas manifestações se tornaram patentes, por vezes, evidentes, do que chamaríamos “quebra de papéis”. Todos nós sabemos que, segundo a teoria funcionalista, os papéis, ou melhor, as expectativas de papel são componentes fundamentais deste, de modo que estas expectativas ordenam as reciprocidades (expectativas e respostas a estas expectativas) nos sistemas sociais específicos14. Quando aludimos à questão dos
papéis, fazemos isso não como um fim em si mesmo, mas muito mais como um
14 Apoiamo-nos, aqui, em Talcott Parsons, porém não numa perspectiva adaptacionista e
conformativa, mas apenas para descrever e apontar como o “poder da organização” – em seu sentido mais funcional – pode muitas vezes incorrer em riscos mais ou menos generalizados de perda do controle sobre a própria organização.
recurso para discutir a problemática contida na questão do poder, legitimação, autoridade etc., em suma, nas relações de poder contidas na organização.
Bem, uma vez que o banco havia sido vendido e, portanto, a fase mais decisiva da mudança se consumado - o que não quer dizer que o processo de mudança havia terminado –, é possível dizer que, a partir desse momento catártico na vida organizacional, ocorreu uma série de manifestações de rebeldia, insubordinações, desobediências, desafios aos níveis hierárquicos mais altos.
De fato, o que foi observado nesse momento da pesquisa de campo foi uma verdadeira situação de “quebra de papéis”, pois não se podia mais encontrar naqueles representantes do poder institucionalizado, muitas vezes, a autoridade legitimadora suficiente para desempenhar seus papéis, de modo que os gerentes, coordenadores, líderes etc. estavam tão ou mais fragilizados em relação aos funcionários de nível hierárquico mais baixo. Esse fato resultou num refluxo da autoridade desse grupo, bem como na deslegitimação institucionalizada do poder constituído, personificado pelos integrantes desse grupo minoritário, porém muito corporativista e cioso de seus interesses em relação aos “debaixo”.
O fato acima exposto, que também poderia ser nomeado como uma situação de “deflação do poder”, pôde ser observado claramente pelo pesquisador nas práticas diárias dos agentes sociais envolvidos, tanto numa escala hierárquica mais alta quanto mais baixa, a partir de uma relação recíproca, posto que, à medida que um lado se enfraquecia, o outro podia tornar-se, por vezes, mais forte.
Tudo isso pôde tornar-se mais facilmente identificável para nós através das ações dos “debaixo”, que começavam a sair de uma situação de passividade e progrediam para uma possível emergência de um sujeito individual e coletivo. Alguns fatores identificadores dessa situação talvez falem por si mesmos: discussões mais contínuas entre superiores e subordinados, não cumprimento de ordens de trabalho, não observância e cumprimento de normas específicas de organização do trabalho (como por exemplo as normas de qualidade), reclamações abertas, paralisações com apoio sindical, etc.
A partir da experiência de muitos funcionários que já haviam passado por situações similares em outros bancos, havia um consenso quase geral em relação ao corte de pessoal e, conseqüentemente, de fragilização de determinados grupos – pelo menos num momento inicial da fusão (pós concretização da venda do banco) – que podem ser expressos a partir da seguinte fala:
Normalmente, num processo de fusão, é assim que começa, tá? No BAS [esta sigla representa um outro banco comprado anteriormente pelo BSB...], foi assim: eles começaram, eles “queimaram” o alto escalão e o baixo escalão, ficou o intermediário (...) a tendência de qualquer fusão, pela que eu já passei, é justamente acontecer isso (S.F., 2003).
Embora os grupos intermediários tivessem um pouco mais de “esperança” de manter seus empregos, praticamente ninguém tinha “certeza”, como mais tarde os fatos comprovaram, quando da reafirmação do “novo poder” a partir de uma nova legitimização.
Assim, foi possível perceber, num primeiro momento, que a situação de mudança trouxe a essa parte da organização certa “desorganização”, ou melhor, certa desarmonia funcional e interpessoal, o que, numa perspectiva funcional- positivista, é um risco que deve ser saneado o mais rapidamente possível.
Já em outra perspectiva, diríamos, mais “do interesse dos debaixo”, a situação apresentava-se além de um risco coletivo e pessoal, também como uma chance de extravasar sentimentos represados há muito contra as arbitrariedades e excessos organizacionais e de performances individuais de gestores locais, que constantemente assediavam os “debaixo”.
Em algumas oportunidades, houve rivalidade / insubordinação aberta contra o poder institucional e seus representantes, podendo mesmo existir a formação de contra-poderes ao poder instituído.
Contudo, essa situação não poderia correr solta, de modo que a direção lentamente gestava uma reação, evidentemente não baseada, apenas, nessa problemática. Mas, então, qual seria essa reação? Não havia outra maneira de restabelecer a ordem, senão a partir da “reafirmação de um novo poder”.
Poderíamos mesmo dizer que esse artifício era bastante previsível e, de certa forma, aguardado pela maioria, pois, aliado à questão de tentar acomodar gerentes e coordenadores numa estrutura organizacional / departamental nova, percebeu-se claramente que não havia lugar para todos.
Assim sendo, em determinado momento, foi necessário tomar uma decisão de força, qual seja: a demissão do gerente geral do departamento do banco comprado e sua substituição pelo geral do departamento do banco comprador. A partir daí e, em conseqüência desse fato, houve automaticamente uma desarticulação e um arrefecimento quase instantâneo da rebeldia dos “debaixo”, afinal “se aconteceu isso com o chefão, imagine o que poderá acontecer com a gente...”.
Nessa medida, através de uma demonstração inequívoca de força, de poder e, sobretudo, da personificação / corporificação do “novo poder” (o novo chefe) no departamento, a partir de um “ritual” apavorante e calculado de demissão dos gerentes (quatro gerentes demitidos numa mesma manhã) mais experientes e respeitados dentro do departamento, o representante do novo poder (o novo chefe) se apresenta, seção por seção, como o único e mais poderoso elemento daquele departamento.
É claro que esse “ritual” de “cortar as cabeças” de alguns líderes influentes pela manhã foi um golpe muito poderoso sobre os “debaixo”, completado um pouco depois com a apresentação pessoal do gerente – feita à tarde –, que funcionou como um “recado”, com o objetivo de intimidar para obtenção de reconhecimento e, logo, obediência. Foram ditas algumas frases do tipo:
Eu sou bom mesmo, sou um dos melhores do mercado (...) Nós formaremos o melhor time do mercado (...) É hora de vocês mostrarem serviço, trabalharem firme, pois não há espaço para todos e nós ficaremos com os melhores... (A.M., 2004).
Ora, depois de “decepar algumas importantes cabeças” pela manhã e após esse “bate-papo” seção a seção pela tarde, não seria de se esperar outra reação dos “debaixo”, senão uma resignação quase automática.
A reafirmação do “novo poder”, personificado no corpo do novo chefe, na verdade implicou numa revitalização do dever de obediência dos subordinados em relação aos seus superiores15, agora reforçados e relativamente acomodados na
nova estrutura em formação. Os gerentes restantes já não estavam - pelo menos naquele momento – tão ameaçados, de modo que se sentiam mais à vontade para imprimir a rotina massacrante de cada dia aos “debaixo” (pressões por qualidade e produtividade, metas, táticas discriminatórias etc.).
Assim deu-se o processo de restabelecimento da autoridade no sentido funcional-positivista, bem como da dominação no sentido weberiano16, o que, por
sua vez, se expressava na reprodução das diversas relações de poder contidas na relações sociais instituídas e reinstituídas dentro da organização.
2.1.1 – A relação com o discurso institucional
Ainda no tocante à legitimação da autoridade e, portanto, de certa estabilidade ou falta da mesma nas relações de poder naquele departamento, foi feita uma pergunta a todos os dezesseis depoentes que pode nos ajudar a compreender melhor o grau de interesse, empenho, atenção, obediência dos “debaixo”. A pergunta era: Como você se relaciona com o discurso gerencial / institucional?
Das respostas obtidas, a maior parte (oito casos) vai numa linha de recusa, descrédito, indiferença em relação ao discurso gerencial / institucional, conforme podemos atestar em algumas falas a seguir:
Não acredito muito (...) mera formalização para deixar menos agitado diante da situação... (R.O., 2003) ... Sou indiferente... (M.O., 2003) ... Eu repudio essas coisas... (J.S., 2003) ... Entra por um ouvido e sai pelo outro (...) fala-se muito e faz-se pouco... (P.I., 2003) ... Pura enrolação... (M.F., 2003)... Eu procuro me envolver o menos possível... (C.H., 2003) E ainda, estes dois depoimentos um pouco mais longos:
15
Conforme as palavras de Max Weber, “o dever de obediência está graduado numa hierarquia de cargos, com subordinação dos inferiores aos superiores...” (Weber apud Cohn, p.129)
16
Ainda segundo Weber, a dominação nada mais seria do que a probabilidade de encontrar obediência a um determinado mandato, podendo esta fundar-se em vários fatores que a motivariam.
Não sei pra que tem isso! (...) Aí você começa a ver que é tudo ilusão, nada disso existe. Então, um monte de coisas assim, que poderia ser mas (...) no papel é, na teoria é, mas na prática não existe nada... (R.G., 2003).
... De certa forma, pra mim, o que eles pensam não tá me afetando muito. Não tá! Entendeu?! Talvez eu esteja num ponto no banco, na minha carreira aqui no banco (...) talvez, eu já deixei tudo isso pra lá, entendeu?! Eu já não me importo tanto com essas coisas. Eu não me importo mais, porque não é mais daqui que eu tô buscando satisfação e reconhecimento, muito embora, às vezes, são coisas que me chateiam um pouco. Entendeu?... (R.M., 2003)
Entretanto, embora esses depoimentos praticamente falem por si mesmos, é conveniente salientar que, a partir da confrontação da fala dos sujeitos com suas práticas diárias (funcionais e interpessoais) no departamento, é possível inferir que, ao mesmo tempo em que há esse sentimento íntimo e grupal de recusa em relação ao discurso institucional / gerencial, há concomitantemente uma aceitação mais ou menos “passional-ressentida” - nunca sem muita conturbação emocional - das injunções organizacionais.
Um outro grupo, porém minoritário (dois casos), afirmou ter um posicionamento mais “fingido-cínico” em relação ao discurso institucional / gerencial. Esses indivíduos atuavam como se acreditassem piamente no discurso, porém o racionalizavam, pensavam criticamente sobre ele e, no limite, utilizavam- se de brechas, lacunas do discurso, ou mesmo interpretavam-no a partir de seus próprios interesses. Podemos ter uma idéia desse grupo a partir das seguintes falas:
Eu lido com certo maquiavelismo. Finjo que aceito (...) É cinismo para sobreviver, uma forma política de lidar com o indivíduo... (J.J., 2003) ... Sempre achei uma chatice, mais um protocolo do que uma coisa, como é que posso dizer?...Pra mim eles estão mais seguindo o protocolo do que falando alguma coisa de útil, eles falam, falam e não dizem nada. Igual político. Em cada dez palavras, uma ou duas eu sei que...eu filtro
bastante, eu finjo que estou bastante interessado na hora, mas eu filtro bastante, depois uma ou duas coisinhas eu pego, o restante ele falou, falou e não disse nada...ele tá no papel dele também, né?! (F.C., 2002).
Há ainda um outro grupo minoritário (dois casos) que caracterizava-se mais pelo seu posicionamento de “observância cuidadosa” do discurso institucional / gerencial. O que queremos dizer com isso? Simplesmente que este grupo minoritário obedecia às injunções organizacionais, porém reticentemente. Ou seja, acreditava, acatava as idéias, ordens, normas, mas até certo ponto:
claro que tem certas coisas que você tem que aceitar da forma como está sendo passada, mas também não podemos ser tão pacíficos de aceitar tudo o que falam...(S.I., 2003) ...
Um pouco desacreditado (V.T., 2003).
Os outros quatro depoentes não responderam tal questão. Portanto, “categorizá-los” seria pura arbitrariedade.
Dos grupos acima, parece que se destacam três tipos básicos: os que recusam, rejeitam, são indiferentes ou que dizem que o discurso “entra por um ouvido e sai pelo outro...” e que, de certa forma, não dão a devida importância para a instrumentalidade do discurso; os que lidam “maquiavelicamente” com o discurso, que fingem acatá-lo, mas, na verdade, “filtram” ou racionalizam a mensagem, avaliando os interesses subjacentes ao discurso com os seus próprios interesses; e, por fim, os que aceitam mais passivamente o discurso mas com algumas ressalvas, ou seja, aqueles que acham que “tem certas coisas que você tem que aceitar da forma como está sendo passada”.
Dessas posições, pode-se elencar três correntes básicas:
1) Obediente-indiferente, que recusa o discurso sem racionalizá-lo suficientemente;
2) Maquiavélico, racionaliza/”filtra” o discurso e apropria-se do mesmo para seus interesses;
3) Obediente-reticente, é mais propenso a aceitar o discurso, mas com alguma reserva.
A corrente obediente-indiferente, de acordo com o levantamento efetuado, foi a que predominou.
Apenas para concluir esse aspecto, e refletindo sobre a relação do(s) grupo(s) com o discurso institucional / gerencial, cabe dizer que todos, sem exceção, apresentam a característica do “fingimento”, muito mais como um instrumento de auto-preservação do que como elemento distintivo. Portanto, o que os diferencia, ao nosso ver, não é a capacidade de “fingir” melhor ou pior, mas sim a capacidade de racionalização e posicionamento diante do discurso do Outro.
Assim sendo, o grupo predominante, embora declaradamente indiferente, negativo em relação ao discurso, é o que, ao mesmo tempo, menos e mais ameaça a autoridade e a legitimidade das relações de poder, posto que sua reciprocidade em relação ao discurso dá-se muito mais em termos emocionais, portanto, bastante passível de manipulação psicológica, mas também extremamente impulsiva.
Já a corrente “maquiavélica” demonstra um potencial deslegitimimador bastante importante, pois traz consigo uma enorme capacidade de racionalização da mensagem, análise crítica e dissimulação; entretanto, sua ação, na maioria das vezes, é pautada pelo interesse próprio (de cada indivíduo), o que dificulta uma ação coletiva eficaz.
Quanto à corrente “obediente-reticente”, pode-se dizer que é a mais bem adaptada ao discurso, sendo que, de acordo com a nossa interpretação, só ocasionaria problemas ao discurso e às estruturas de poder se as ordenações tocassem em questões sensíveis ao grupo.
Estabelecendo relações entre o material empírico e o embasamento teórico precedente, verificamos que a relação entre o poder (via discurso institucional) ou entre a cultura organizacional e os objetos deste poder não se dá de maneira una, mas sim diversa, como, aliás, é a estratégia do poder.
Nesse sentido, aludindo ao papel da subjetividade na construção da