Tratando-se da aplicação do ciclo de atividades foram estabelecidos três pré- requisitos para a seleção da empresa: ter as funções de operações e marketing distintas, permitir que o pesquisador se reunisse e entrevistasse seus gerentes, e que estes participassem frequentemente do processo de formação das estratégias dessas funções. Uma das empresas participantes desse trabalho atendeu as condições e disponibilizou três gerentes de operações das áreas de logística e manufatura e três gerentes de marketing das áreas de trade, planejamento e vendas. Para cada função, havia dois gerentes participantes da alta administração e um médio gerente.
Uma família de produtos de faturamento representativo para a organização foi considerada para a aplicação. Considerou-se a necessidade da realização de dois ciclos, de modo que cada um contemplasse a execução das oito atividades propostas, em um total de seis reuniões ao longo de três meses. Diretores da empresa foram convidados a participarem das reuniões e, ao final de cada ciclo, os gerentes deveriam validar ações integradas entre as funções.
O projeto do protocolo considerou as seguintes fontes de dados: entrevistas, análises de documentos e observações do pesquisador. Conforme Rosa e Arnoldi (2008), toda entrevista é feita para responder a uma série de questionamentos e hipóteses. Por isso, insiste- se na necessidade de se descrever o protocolo de entrevista, cuja versão preliminar deve servir, pelo menos, para identificar eventuais necessidades.
As entrevistas apresentam algumas vantagens que podem aqui ser evidenciadas:
permitem a obtenção de grande riqueza informativa por utilizarem questionamentos semiestruturados;
proporcionam ao entrevistador uma oportunidade de esclarecimento diante das perguntas e respostas, possibilitando, então, a inclusão de roteiros não previstos. Dessa forma, possibilita uma interação mais direta, personalizada, flexível e espontânea que a entrevista estruturada;
cumprem um papel estratégico na previsão de erros, por ser uma técnica flexível, dirigida e econômica.
Similar a todas as técnicas de coleta de dados, as entrevistas também têm suas limitações: demandam mais tempo do entrevistado, tanto em sua realização como no tratamento; só podem ser viabilizadas através da plena interação entre o entrevistador e o entrevistado; exigem conhecimento profundo por parte do entrevistador e oferecem alguns tipos de problemas quanto à flexibilidade e validação.
Considerando as orientações do trabalho de Voss et al. (2002) sobre a condução de entrevistas em diferentes períodos de tempo, a procura por convergência e clarificação, e o reconhecimento de vieses, a avaliação da aplicação foi baseada em entrevistas com os gerentes participantes, após o término do primeiro e segundo ciclos e as observações diretas do pesquisador durante todas as reuniões. Procurou-se observar, nas reuniões, o uso espontâneo de pontes conceituais que auxiliassem os participantes para uma
discussão mais abrangente, a objetividade das discussões, as percepções dos gerentes os encaminhamentos de ações e as defesas de pontos de vista contrários.
Como exemplo de ponte conceitual, é possível citar o mix de marketing: produto, preço, praça e promoção associado a quatro importantes fundamentos do padrão de comportamento do time de vendas: relacionamento, produto, confiança e parceria, caracterizado por Stuart-Kotze (2006). E associado, também, aos critérios qualificadores e ganhadores de pedidos de Hill (2005) que auxiliam os participantes na reflexão sobre os valores percebidos e desejados pelos clientes. As pontes conceituais são os inter- relacionamentos concebidos pelos gerentes entre dimensões competitivas específicas de cada função. No momento em que um dos gerentes cita preço, parceria e custo em uma de suas argumentações, ele estabelece pontes conceituais entre as dimensões competitivas das funções de marketing, vendas e operações respectivamente.
As entrevistas foram estruturadas com o objetivo de verificar o rigor em cumprir as atividades e o sequenciamento, a opinião dos gerentes sobre o ciclo, as principais dificuldades para a obtenção do objetivo, os desvios entre as expectativas teóricas e os resultados práticos e a necessidade de possíveis ajustes no ciclo.
Para essa pesquisa, o protocolo da aplicação, apresentado no apêndice C, compreende os seguintes elementos: informações gerais sobre a empresa, contato inicial com a empresa, procedimento para a coleta de dados, contato inicial com os gerentes, contextualização da pesquisa, fontes de evidências, critérios para a seleção de entrevistados, seleção de critérios para o registro dos dados e transcrição, roteiro da entrevista – tópicos a serem abordados, observações do pesquisador durante as reuniões, lista de verificações, documentos coletados, categorias de informação, e sistema de análise e avaliação dos dados obtidos.
A categorização se deu pela frequência das observações, respostas comuns, informações de documentos elaborados durante a aplicação do ciclo e por referenciais teóricos de Rytter et al. (2007), Hill e Brown (2007), Mullins (2006), Rhee e Mehra (2006), Johansen e Riis (2005), Mintzberg et al. (2003), Hausman et al. (2002), Swamidass (2001), Boyer e McDermott (1999), Parente (1998), Nie e Young (1997).
As seguintes categorias foram definidas: Prioridades competitivas – A; Pontes conceituais – B; Atividades do ciclo – C;
Alinhamento estratégico – D;
Formação da estratégia de operações – E; Implementação da estratégia de operações – F; Trade-offs – G;
Consenso – H;
Questões organizacionais – I;
Similarmente à estruturação metodológica para responder a primeira questão da pesquisa, criou-se um banco de dados com informações provenientes das fontes de dados e indexadas por função, menção de conceitos teóricos e elementos dos processos de interface. As evidências e seus encadeamentos seguiram a estruturação do tratamento de dados conforme a figura 5.2.
O quadro 5.2 mostra um resumo dos principais elementos levantados para responder a segunda questão de pesquisa.
Quadro 5.2 Síntese do projeto de pesquisa para a segunda questão
Abordagem da pesquisa Qualitativa
Método de pesquisa Estudo de caso
Segunda questão de pesquisa Quais os fatores relacionados à aplicação do ciclo de atividades que afetam o alinhamento estratégico das
operações na interface com marketing?
Segundo objetivo da pesquisa
Aplicar um ciclo de atividades desenvolvido pelos autores para identificar os fatores que afetam o alinhamento estratégico das operações e analisar a importância desse ciclo como suporte gerencial no processo de formação da estratégia.
Unidades de análise Uma das três empresas participantes
Número de gerentes de operações 3
Número de gerentes de marketing 3
Fonte de dados para a 2ª questão
Primeira entrevista semiestruturada Observações do pesquisador Análises de documentos Segunda entrevista semiestruturada
Razão da seleção do caso Ter funções de marketing e operações distintas.
Permitir reuniões do pesquisador com os gerentes de operações e marketing.
Racional para seleção dos respondentes Sua representatividade no processo de formação das estratégias de suas funções.
Lacunas Teóricas tratadas
Há vários modelos/procedimentos na literatura: o modelo de Hill (1993), o procedimento de Platts-Gregory (1998), o modelo de Walters (1999), o modelo de Altamirano (1999), o modelo de Malhotra e Sharma (2002) e o modelo de Douglas e Strutton (2009). Entretanto, poucos trabalhos científicos mostram os resultados das aplicações desses modelos. Alguns modelos tratam da integração entre as áreas, outros tratam de alinhamento, outros de interface, interação, colaboração. Há várias literaturas para todos esses conceitos. Nenhum deles utiliza a literatura sobre consenso para alinhar os processos da interface estratégica com foco em trade-offs.