As pressões do aumento da competição global e as rápidas mudanças nas tecnologias de produto e processo aumentaram muito o interesse dos gerentes de operações sobre desempenho. A necessidade de criar uma sistematização, que possibilitasse otimizar a administração das prioridades competitivas passou a ser um dos pilares de pesquisa na área de estratégia de operações.
Skinner (1969) já considerava que certas decisões forneceriam a base de sustentação da conexão com a estratégia corporativa e enfatizava a importância de reconhecer alternativas. Elaborou cinco áreas de decisão: planta e equipamento, planejamento e controle da produção, recursos humanos operacionais e administrativos, projeto do produto/engenharia, organização e gerenciamento.
Após Skinner, outros trabalhos foram desenvolvidos e publicados, apresentando novas perspectivas para sistematização do padrão de decisões.
Wheelwright (1984) classifica as decisões em oito categorias: capacidade, planta, tecnologia, integração vertical, força de trabalho, qualidade, planejamento e controle da produção e organização. As quatro primeiras, geralmente, são de natureza estrutural ou estratégica, pois apresentam impactos de longo prazo, dificuldade de reversão e tendência em requerer altos investimentos.
As outras quatro são vistas como mais táticas, ligadas especificamente aos aspectos operacionais do negócio, e não requerem grandes investimentos. Entretanto, o impacto cumulativo no padrão de decisões dessas quatro categorias pode tornar as mudanças mais difíceis e custosas, quando comparado às alterações no padrão das quatro primeiras.
Horte et al. (1987) relacionam estratégia competitiva, prioridades competitivas e áreas de decisão, diagramando o conceito da estratégia de operações conforme figura 2.4. Eles apresentam os objetivos de desempenho como tarefas da manufatura, as quais serão pontos norteadores das decisões a serem tomadas nas áreas estruturais e infraestruturais.
Figura 2.4 A composição da estratégia de manufatura Fonte: Horte et al. (1987)
A área de decisão estrutural trata, principalmente, das atividades dos projetos das operações, considerando desenvolvimento de novos produtos e processos, instalações, tecnologia, integração vertical e capacidade produtiva. Integrada a ela, a área de decisão infraestrutural influencia os recursos humanos e sistemas de organização, que fazem a fábrica funcionar. Essa área considera: planejamento e controle da produção e dos materiais, organização do trabalho, qualidade, novos produtos e sistema de medição de desempenho.
Hayes e Wheelwright (1988) apresentam as áreas de decisão como meios de sistematizar a estratégia e obter excelência nas operações. Essa posição implica entender as vantagens e desvantagens de seus competidores; tornar-se líder no seu negócio; fazer investimentos e se expor a riscos; aprender a desenvolver, fazer e operar equipamentos e sistemas que produzam produtos perfeitos e sem interrupções; aplicar a mesma filosofia e comprometimento aos fornecedores e quebrar barreiras, criando novos valores e encorajando novos caminhos através de uma forte liderança.
Os autores apresentam os grupos, também, divididos em decisões de natureza estrutural e decisões de natureza infraestrutural de modo a facilitar a identificação, quanto à elaboração da estratégia. Prioridades Competitivas Custo Qualidade Flexibilidade Entrega Velocidade Serviço Áreas de Decisão Estrutural Infra-estrutural Capacidade Instalações Tecnologia Integração vertical Recursos Humanos Qualidade Planejamento e controle da produção/materiais Novos produtos Medições de desempenho Organização
As questões estruturais envolvem as seguintes decisões: a capacidade total de produção – Como esta capacidade deve ser distribuída conforme os recursos operacionais específicos? Como esses recursos devem ser especializados e onde eles devem estar localizados? Os tipos de equipamentos e sistemas a serem utilizados para suportar os recursos – Que materiais, sistemas e serviços devem ser produzidos, internamente? Quais devem ser adquiridos de terceiros e quais tipos de relacionamentos devem ser estabelecidos com os fornecedores?
Na estratégia de operações, frequentemente, diferem-se as decisões que determinam a estrutura das operações com as decisões que determinam sua infraestrutura. As decisões relativas às questões infraestruturais são: políticas e práticas de recursos humanos, incluindo gerenciamento de seleção e políticas de treinamento, garantia da qualidade e sistemas de controle, plano de produção e sistemas de controle de estoques, processo de desenvolvimento de novos produtos, medição de desempenho e sistemas de recompensa, incluindo sistemas de alocação de capital, projeto e estrutura organizacional.
Questões estruturais correspondem ao arranjo físico e à configuração dos recursos operacionais, enquanto as infraestruturais correspondem às atividades inseridas na estrutura operacional.
Os autores acrescentam, ainda, uma interessante analogia de uma manufatura com o computador. A área estrutural da empresa é como se fosse o hardware, pois estabelece limites para o que esta pode fazer. De forma similar, a área infraestrutural é comparada ao
software, pois determina na prática o grau de eficácia real da fábrica.
O hardware de um computador fixa limites sobre o que ele pode fazer. Alguns computadores, por causa de sua tecnologia e arquitetura, são capazes de ter melhor desempenho do que outros, embora sejam frequentemente mais caros.
De modo análogo, investimentos em avançada tecnologia de processos e em construção de mais e melhores instalações podem aumentar o desempenho de qualquer tipo de operação. Mas, o melhor hardware apenas conseguirá atingir seu mais alto desempenho se o software for capaz de explorar o potencial nele inserido. O mesmo princípio se aplica às operações. As melhores e mais caras instalações e tecnologias somente serão efetivas se as operações também tiverem uma infraestrutura apropriada que governe o modo de trabalho diário.
Entretanto, é um erro categorizar as áreas de decisão como sendo inteiramente estrutural ou inteiramente infraestrutural. Na realidade, todas as áreas de decisão têm implicações estruturais e infraestruturais. Capacidade, uma vez definida como tamanho e
localização das operações, é principalmente uma questão estrutural, mas pode também afetar os sistemas e procedimentos relacionais da organização. Da mesma forma, as decisões relativas à cadeia de fornecimento sobre o que comprar e fazer necessitam de suporte infraestrutural para comunicações e o desenvolvimento das relações.
Tecnologia de processo, também tem seu aspecto estrutural, que determina, parcialmente, a forma física da operação, mas muitos aspectos dessa área de decisão estão relacionados a sistemas de monitoramento e procedimentos que formam sua infraestrutura. Mesmo as decisões relativas ao desenvolvimento e à organização estão primariamente relacionadas com a infraestrutura, entretanto também podem ter elementos estruturais. Um grupo de relações inseridas na estrutura organizacional pode abranger diferentes localizações de plantas e diferentes tecnologias de processos.
Para Slack e Lewis (2008) há quatro importantes áreas de decisão: capacidade, rede de suprimentos, processos de tecnologia e desenvolvimento/organização.
Capacidade, segundo os autores, é o nível potencial das atividades operacionais. É o nível máximo de valor agregado das atividades em um período de tempo que as operações podem atingir sob condições normais. A capacidade no nível estratégico define o tamanho, número e localização das plantas, que realizarão as operações, bem como as atividades específicas alocadas em cada uma delas.
Uma configuração apropriada de capacidade para um determinado grupo de produtos ou serviços e para seu padrão de demanda, não necessariamente será apropriada para outro. Quando há alterações na natureza da competição, as companhias frequentemente necessitam reconfigurar sua capacidade. Esse processo de mudança ou reconfiguração da capacidade integra o processo estratégico e abrange decisões sobre quando o nível de capacidade deve ser alterado (para cima ou para baixo), sobre a extensão e tempo da mudança.
A área ampla de cadeia de fornecimento, inserida na estratégia de operações, tem sido muita estudada nos últimos anos. Ela trata do como as operações relacionam-se com suas redes interconectadas de outras operações, incluindo clientes, clientes dos clientes, fornecedores, fornecedores dos fornecedores, e assim por diante. Todas as operações precisam considerar sua posição em sua cadeia para entender como as forças dinâmicas dos elementos das redes e de suas relações podem afetá-las e para conseguir o melhor desempenho nesse ambiente.
Algumas questões auxiliam a reflexão sobre essa área de decisão: qual é o entendimento da organização sobre sua posição competitiva na cadeia de suprimentos? Como se podem prever distúrbios e flutuações de competição dentro da rede? De que maneira gerenciar a rede de acordo com o mercado em que a organização opera? Qual é a apropriada quantidade de fornecedores? Como deve ser a natureza da relação com os fornecedores, fundamentada nas políticas de mercado ou uma parceria de longo prazo? Quais são as maneiras apropriadas de gerenciar diferentes tipos de relação com fornecedores?
A tecnologia de processos refere-se à escolha e ao desenvolvimento de sistemas, máquinas e processos que agem direta ou indiretamente sobre os recursos com o objetivo de convertê-los em produtos e serviços. A tecnologia tem um grande impacto em todas as operações.
No entanto, conforme Hayes et al. (2004), embora haja uma grande aceitação de sua importância, as análises estratégicas, frequentemente a tratam como uma caixa preta somente considerada para pessoas técnicas.
Entretanto, todas as operações precisam entender as dimensões analíticas para identificar as características da tecnologia que impactam na estratégia de operações, no gerenciamento e na técnica. Esse é um pré-requisito essencial para decidir quais opções tecnológicas explorar.
Há necessidade de esclarecer por que os investimentos em processos tecnológicos podem dar vantagem estratégica e de explorar como os gerentes podem implementá-los, sem desperdiçar o potencial da tecnologia de processos. Os riscos associados à implementação são importantes, dado o número de falhas e desperdícios que parecem ser prováveis nesses investimentos.
A área de decisão “desenvolvimento e organização” essencialmente trata de como ocorre o desenvolvimento operacional. Abrange, portanto, a melhoria dos processos das operações ao longo do tempo, o modo de organizar e integrar os recursos operacionais aos demais recursos organizacionais e como introduzir novos produtos e serviços.