O modelo proposto inicialmente para a elaboração desse estudo foi complementado por duas novas sub-dimensões: juízos e resolução de conflitos – que emergiram após a análise de conteúdo sobre a questão aberta.
Ajustando o modelo proposto e complementando a subseção 5.4.7, a Figura 31 a seguir, mostra o modelo final proposto, adicionando duas competências conversacionais importantes na ocorrência das conversas estratégicas. O modelo apresentado na Figura 31 reitera que o Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio sofre influência direta das conversas estratégicas e indireta das competências conversacionais.
Figura 31: Modelo final proposto após a análise de conteúdo Fonte: o Autor.
145
Os juízos podem ser considerados como força benéfica ou prejudicial ao processo de conversação estratégica, a depender da maneira como sejam empregados. Um juízo não traz consigo necessariamente um embasamento em fatos, mas toma como ponto de partida opiniões e pontos de vista que tanto podem como devem ser contestados. Dessa forma, o juízo pode prejudicar o processo de conversação estratégica, a partir do momento em que se apresenta como verdade rígida e inquestionável. Entretanto, quando utilizado como possibilidade de abertura à discussão, o juízo pode promover a inserção de novos pontos de vista, enriquecendo o processo de conversação.
A resolução de conflitos também se apresenta como relevante ferramenta para a conversação estratégica entre os gestores de TI e Negócio. Uma vez que as relações humanas são baseadas em pontos de vista diversos, é natural e corriqueiro que as diferenças provoquem conflitos. A forma de lidar com os conflitos que surgem no processo de conversação é que determinará se essas diferentes percepções consistirão em avanço ou retrocesso na capacidade de comunicação entre as áreas.
O modelo final proposto demonstra que os resultados da análise quantitativa e qualitativa se complementam ao atestar a influência que as conversas estratégicas e as competências conversacionais elencadas exercem no Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio. O fomento das conversações e a utilização das competências conversacionais no ambiente organizacional é uma conditio sine qua non para o Alinhamento Estratégico entre essas áreas.
146
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa identificou as competências conversacionais necessárias aos gestores de TI e Negócio que contribuam para o Alinhamento Estratégico entre essas duas áreas, sob a perspectiva da dimensão social do alinhamento. A seguir, as conclusões, contribuições do estudo, suas limitações e indicações de pesquisas futuras.
6.1 CONCLUSÕES
Inicialmente, foram elencadas quatro competências conversacionais baseadas em elementos de uma conversa estratégica, sendo: escutar efetivo, expor e indagar produtivos, compondo assim a dimensão comunicação efetiva; e os compromissos. Essas competências influenciam diretamente as conversas estratégicas e indiretamente o alinhamento entre as áreas de TI e Negócio. Novas competências conversacionais emergiram na análise de conteúdo: os juízos e a resolução de conflitos.
Essas argumentações serão respondidas através das duas análises realizadas: quantitativa e qualitativa.
6.1.1 Análise quantitativa
Foi demonstrado, a partir das análises quantitativas realizadas durante a elaboração desta pesquisa, o papel desempenhado pelas competências conversacionais na promoção das conversas estratégicas entre os gestores e, conseqüentemente, para o processo de alinhamento entre TI e Negócio. O modelo final proposto indica de maneira clara que, no âmbito das competências conversacionais, a comunicação efetiva, formada pela reunião do expor e indagar produtivos e do escutar efetivo, impacta diretamente os compromissos firmados entre as áreas e as conversas estratégicas entre TI e Negócio. Por conseguinte, as conversas estratégicas, tendo sido influenciadas pela comunicação efetiva e pelos compromissos, impactam diretamente o alinhamento entre TI e Negócio e entre Negócio e TI. Conclui-se, portanto, que, indiretamente, as competências conversacionais possuem influência sobre o Alinhamento Estratégico entre as áreas de TI e Negócio.
147
Na esfera das competências conversacionais foram analisados dois grandes grupos: a comunicação efetiva e os compromissos. A análise das competências conversacionais verifica, destacadamente, as capacidades de expor e indagar produtivamente, bem como de escutar efetivamente por parte dos gestores e suas equipes.
A capacidade de comunicar-se produtivamente vai além da mera exposição unilateral de informações, que prescinde do diálogo e do compartilhamento de idéias. Como conseqüência dessa necessária interação entre os participantes das conversas estratégicas entre TI e Negócio, a postura adotada por seus gestores deve privilegiar o interesse franco pelas argumentações do interlocutor, avaliando sinceramente as proposições realizadas, bem como se despindo das atitudes de rotulagem e intransigência quanto às manifestações da outra parte no diálogo.
A análise dos aspectos implícitos de uma conversa se dá mediante a compreensão do que ainda não foi enunciado, mas que pode ser apreendido das entrelinhas de uma conversação. Os interlocutores devem estar atentos para que estes aspectos não passem despercebidos, uma vez que, quando explicitados, podem ter muito a contribuir para o processo de alinhamento entre as áreas. A manifestação desses pressupostos subjacentes à conversa explícita pode ser alcançada mediante a adequada utilização do indagar e do expor produtivos.
As conversas estratégicas dos gestores de TI e Negócio discutem perspectivas distintas acerca de um mesmo objeto. Logo, é provável que ocorram divergências e conflitos durante a exposição ou a defesa de motivos. Nestes momentos, torna-se imprescindível a capacidade de dominar as emoções ao escutar, ou ao menos, a atitude de dosar suas manifestações ao outro. A racionalidade e o equilíbrio devem nortear as relações entre os gestores de TI e Negócio, como princípio básico para o alcance de conversas estratégicas produtivas. Nesse pressuposto, situa-se também a atitude de evitar reações impetuosas diante da manifestação do interlocutor, mediando as interações pelos aspectos da razoabilidade e busca de entendimento mútuo.
A checagem do entendimento quanto ao que se pretendeu repassar, bem como o esclarecimento de intenções ou proposições realizadas possui papel relevante para o consenso entre os gestores, uma vez que toda imposição de verdades inquestionáveis gera no interlocutor a predisposição ao embate de posições. Além de explicitar claramente o próprio posicionamento, torna-se necessário estar aberto à prévia manifestação de argumentos da outra parte, de forma a não tolher a participação dos demais, valorizando a parceria e o compartilhamento de idéias. O processo de indagar deve ser pautado pela busca de aprendizado e não como método retórico para a auto-afirmação dos pressupostos de quem
148
indaga. O entendimento eficaz das intenções da outra parte ocorre não só pela exposição de idéias, mas também pela indagação produtiva de suas razões e argumentos.
O estabelecimento de compromissos reais entre as áreas de TI e Negócio, pressupõe a fixação dos papéis e responsabilidades dos gestores, de modo a enfatizar a participação de cada um deles na obtenção de uma parceria de sucesso. Além disso, faz-se necessário avaliar com franqueza a viabilidade de cumprimento dos compromissos estabelecidos, uma vez que a adoção de compromissos que gerem nas equipes a sensação de seu iminente descumprimento é lesiva ao relacionamento entre as áreas.
O comprometimento dos gestores com o objetivo proposto deve estar pautado no empenho de cada um em realizar o que se propôs a fazer. Assim, propicia-se uma relação de confiança mútua, pressuposto fundamental para que a comunicação ocorra de forma efetiva e para o bom andamento das conversas estratégicas entre os gestores de TI e Negócio. Obviamente, nem mesmo todo o empenho demonstrado pelos gestores garantirá o cumprimento total dos compromissos firmados.
Assim, é preciso estar aberto à revisão de compromissos, quando for perceptível a possibilidade de descumprimento destes, rediscutindo seus parâmetros, prioridades e possibilidades de correção. O fundamental é que, nos casos de descumprimento dos mesmos, adote-se uma postura de reconhecimento das responsabilidades pelo não atingimento das metas estabelecidas, bem como a tomada de atitudes proativas com o intuito de evitar que os mesmos danos ocorram novamente.
A parceria entre os gestores de TI e Negócio configura-se como elemento fundamental para a promoção do alinhamento entre as áreas. Sendo assim, é importante que os gestores fomentem discussões e ações em grupo, substituindo posturas isoladas e absolutistas, com o intuito de construir uma visão estratégica conjunta que esteja focada no futuro da organização, deixando de privilegiar apenas dificuldades e necessidades individuais. Para tanto, é necessário que os gestores busquem o compartilhamento e o equilíbrio das expectativas estratégicas das duas áreas.
Ao considerar a relevância dos parâmetros relacionados ao Negócio, o gestor de TI poderá elaborar um planejamento que esteja em conformidade com as definições estabelecidas pela organização, minimizando discrepâncias entre o que foi solicitado pelo Negócio e efetivamente executado pela TI.
Assim, o planejamento de TI deve refletir a missão e os objetivos do Negócio, uma vez que desse equilíbrio dependerá, em grande medida, o alcance do Planejamento Estratégico da organização; deve reconhecer que existem forças externas ao Negócio que
149
podem determinar a forma e os parâmetros do que foi solicitado pela outra área; e deve ser baseado nas restrições orçamentárias do Negócio, não estando alheio à capacidade real de investimento da organização. Como conseqüência da observação destes requisitos, o planejamento da TI poderá, finalmente, estar mais próximo do alinhamento com o planejamento do Negócio.
Assim como o planejamento de TI deve estar pautado em requisitos que considerem a relevância do Negócio, o planejamento de Negócio também necessita ser elaborado levando em consideração alguns parâmetros norteadores da TI. O planejamento do Negócio deve fazer referência ao planejamento de TI, considerando as aplicações específicas e os requisitos existentes nesta área; deve considerar a capacidade estratégica e estrutural da TI, não estabelecendo demandas que estejam em descompasso com a realidade da TI de sua organização; e deve apresentar expectativas moderadas e realistas com relação à TI, com vistas a não ver frustradas intenções que não condizem com a possibilidade real de atendimento por parte do gestor de TI. A adoção de um planejamento que não esteja focado apenas em necessidades e requisitos individuais e que possua como foco a organização como um todo pode fazer com que o planejamento de Negócio seja alinhado ao planejamento de TI.
As evidências mostraram a validade e a confiabilidade do modelo final da pesquisa através dos cálculos estatísticos tanto pelos índices de ajuste, quanto pelos cálculos de confiabilidade que ficaram dentro dos valores recomendados.
6.1.2 Análise qualitativa
As categorias formadas a priori para a análise de conteúdo contemplaram os elementos relacionados nas dimensões avaliadas pela análise fatorial confirmatória: escutar efetivo, expor e indagar produtivos, compromissos e conversas estratégicas. Essas categorias apontaram a percepção dos gestores de TI e Negócio acerca das falhas, obstáculos e divergências que afetam as conversações entre ambos e propuseram sugestões de melhoria tanto para as conversas entre eles, quanto para o Alinhamento Estratégico.
Não obstante, foram criadas categorias a posteriori, pois várias afirmações dos gestores à questão aberta do instrumento apontaram a existência dos fatores “juízos” e “resolução de conflitos” como sendo relevantes para o processo de conversação estratégica entre os gestores de TI e Negócio.
150
6.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Esta pesquisa propiciou contribuições teóricas no âmbito do Alinhamento Estratégico entre a TI e o Negócio com uma abordagem voltada para aspectos conversacionais. Na literatura acadêmica são dados maiores destaques à análise da dimensão intelectual do alinhamento, sendo que esta pesquisa exploratória procurou focar a dimensão social do alinhamento.
Este estudo demonstra a importância de um sistema de conversações estratégicas entre os gestores de TI e Negócio, eficiente e com habilidades em competências conversacionais, quando demonstra um impacto significativo e direto das conversas estratégicas sobre o alinhamento entre as áreas estudadas.
Outra característica importante foi o viés ontológico abordado, a partir do qual se realizou um levantamento de algumas competências conversacionais que pudessem contribuir para o alinhamento entre as áreas de TI e Negócio, comprovando, estatisticamente, que a comunicação efetiva e os compromissos afetam de forma indireta esse alinhamento. É evidente na literatura, que a utilização de modelos de governança TI, mapeamento e estruturação de processos são bons para organizar tanto a TI como o Negócio. Entretanto, o lado humano e os relacionamentos interpessoais, através das conversas estratégicas são fatores preponderantes para se atingir os objetivos da empresa ao impactarem diretamente o Alinhamento Estratégico entre as áreas. O caminho para o alinhamento é um processo intensivo de entendimento e comunicação, sendo dependente dos relacionamentos que existem entre as pessoas (CYBULSKI e LUKAITIS, 2005).
A pesquisa também contribui com dados importantes para o amadurecimento dos gestores de TI e Negócio atuais e futuros das organizações com relação às conversas entre ambos, demonstrando algumas competências conversacionais e elementos de uma conversação estratégica para melhorar o alinhamento entre as áreas. O relacionamento entre os gestores de TI e Negócio deve ser pautado em parcerias, colaboração e cooperação entre ambos e também entre os seus departamentos.
Outro fator importante de contribuição desta pesquisa é o compartilhamento dos dados, análises e modelo validado para servir de apoio à comunidade científica e outros pesquisadores que estudam tanto o Alinhamento Estratégico TI-Negócio, quanto os aspectos sociais de interações entre seres humanos, como as conversações, em ambientes corporativos.
151
6.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A primeira limitação dessa pesquisa foi a não realização de análises mais aprofundadas sobre o tema em questão, como análise multigrupos, análise de gap, dentre outras.
A segunda limitação refere-se ao fato de terem sido elencadas apenas quatro competências conversacionais, em meio a várias. Isso se justificou por causa da definição de um escopo de pesquisa e pela decisão de não penalizar os respondentes com vários itens de questionário para preencher. Assim, buscou-se explorar as competências conversacionais mais relevantes à comunicação entre os gestores de TI e Negócio conforme desenvolvido na fundamentação teórica.
A terceira limitação foi a construção do questionário para auto-avaliação do respondente com relação às conversas estratégicas e às competências conversacionais, não dando a oportunidade do respondente de avaliar o outro gestor nessas questões. Apenas na questão aberta foi dada a oportunidade do respondente discorrer sobre as conversas dele com o outro gestor e a importância dessas interações no Alinhamento Estratégico. Existem percepções diferentes quando é feita uma auto-avaliação e o recebimento de um feedback.
Uma última limitação está associada à análise de conteúdo qualitativa. A inferência foi fundamentada na presença do índice tema, e não sobre a freqüência de sua aparição, em cada mensagem individual. Bardin (2009, p.141) enfatiza que a análise qualitativa é válida na elaboração de deduções específicas sobre um acontecimento, mas não em inferências gerais. Alguns índices podem ficar retidos, o que pode deixar de fora da análise alguns elementos importantes e que podem ter sido considerados insignificantes.
6.4 PESQUISAS FUTURAS
São indicadas quatro oportunidades para pesquisas futuras com relação à abordagem das conversações no Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio. A primeira oportunidade é a criação de um modelo de maturidade das conversas entre os gestores de TI e Negócio com o objetivo de se alcançar o Alinhamento Estratégico. O modelo poderia contemplar níveis de maturidade, seguindo como base o modelo de maturidade do alinhamento de Luftman (2000).
A segunda, pesquisar outras competências conversacionais que podem influenciar diretamente ou indiretamente o Alinhamento Estratégico entre as áreas de TI e Negócio, como
152
as competências conversacionais identificadas à posteriori na análise de conteúdo da resposta a questão aberta do instrumento de pesquisa. Ficou constatado que “os juízos” e “a resolução de conflitos” são competências conversacionais que devem ser melhor exploradas em outras análises, verificando os seus efeitos tanto nas conversas estratégicas, quanto no alinhamento entre as áreas de TI e Negócio, no intuito de minimizar os gaps de comunicação entre os gestores. Outras duas características observadas para aprofundamento das análises são as emoções e a confiança, conforme discorrido na análise qualitativa, como elementos que causam efeitos nas competências conversacionais: comunicação efetiva e compromissos.
A terceira, realizar pesquisa envolvendo um escopo maior de respondentes e/ou organizações, considerando não somente os gestores, mas as equipes de TI e Negócio, avaliando as conversas no nível operacional e tático das duas áreas e o impacto dessas conversas no alinhamento de ambas, além de identificar a tipologia dessas conversas.
E, por última, realizar pesquisa para avaliar as conversas e as competências conversacionais no departamento de TI, entre as suas áreas, e o impacto no planejamento estratégico de TI. Pesquisar também dentro do departamento de Negócio, entre as suas áreas, e o impacto das conversações e das competências conversacionais no planejamento estratégico de Negócio.
153
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Trad. Luís Antero Reto e Augusto Pinheiro. 4ª e., Lisboa: Edições 70 Ltda, 2009.
BASSELLIER, G; BENBASAT, I. Assessing the Contributions of Business and IT
Knowledge to the Development of IT/Business Partnerships. St. Louis, Missouri, USA:
ACM-SIGMIS-CPR’07, April 19-21, 2007.
BISQUERRA, R; SARRIERA, J. C; MARTINEZ, F. Introdução à Estatística: Enfoque
informático com o pacote estatístico SPSS. Porto Alegre: Artmed, 2004.
BRODBECK, A. F. Alinhamento Estratégico entre os planos de Negócio e de tecnologia
da informação: um modelo operacional para a implementação. Porto Alegre, 2001. Tese
(Doutorado em Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
BRODBECK, A. F; HOPPEN, N. Alinhamento Estratégico entre os planos de Negócio e de tecnologia da informação: um modelo operacional para implementação. Revista de
Administração Contemporânea – RAC, v. 7, n. 3, p. 9-33, Jul/Set, 2003.
BROWN, J; ISAACS, D. Conversation as a core business process. Pegasus communications, Cambridge: The systems thinker, v. 7, n. 10, 1996.
CABANAC, M. What is emotion? Behavioural Processes. v. 60, n. 2, p. 69-83, November- Dezember 2002.
CHERMACK, T. J; VAN DER MERWE, L; LYNHAM, S. A. Exploring the relationship between scenario planning and perceptions of strategic conversation quality. Technological
Forecasting and Social Change, v. 74, n. 3, p. 379-390, March 2007.
COELHO, T. Atitude. 2003. Disponível em: <
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Atitude.htm >. Acesso em: 22 fev. 2010. COHEN, J; COHEN, P; WEST, S. G; AIKEN, L. S. Missing Data. In: ___.Applied Multiple
Regression/Correlation Analisys for the Behavioral Sciences. 3ª e., New Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates, 2003, Cap. 11, p. 431-451.
CRESWELL, J. W. Uma estrutura para projeto. In: ___. Projeto de pesquisa: métodos
qualitativos, quantitativos e misto/ John W. Creswell. Tradução Luciana Oliveira Rocha. 2ª
ed. Porto Alegre: Artmed, 2007, p. 23-42.
CYBULSKI, J; LUKAITIS, S. The impact of communications and understanding on the sucess of business/IT alignment. Proceedings of the 16th Australasian Conference on Information Systems (ACIS), Sydney, 29 Nov – 2 Dec, 2005.
DACOREGGIO, M. dos S. Competências no contexto da ação docente: ressignificando o conceito. Contrapontos, v. 6, n. 1, p. 49-64, Jan/Abr 2006, Itajaí.
154
DE HAES, S; VAN GRENBERGEN, W. Analysing the relationship IT governance and business/IT alignment maturity. In: Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on Systems Sciences, 2008.
DOLPHIN, R. R; FAN, Y. Is corporate communications a strategic function? Management
Decision, v. 38, p. 99-107, 2000.
ECHEVERRIA, R. Ontología Del Lenguaje. 1ª Ed. 5ª reimp. – Buenos Aires, Granica:Juan Carlos Saez Editor, 2008.
ECHEVERRIA, R.; PIZARRO, A. El Observador y la Acción Humana. Newfield Consulting. México (1996).
FERNANDES, A. A; ABREU, V. F. de. Implantando a governança de TI: da estratégia à
gestão por processos e serviços. 2ª e., Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
FIRESTONE, J. M.; McELROY, M. W. The Knowledge Conundrum. In: ___. Key Issues in
the New Knowledge Management. Burlington-MA, USA:Butterworth Heinemann, 2003.
FLEURY, M. T. L; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de
Administração Contemporânea – RAC, v. 5, p. 183-196, 2001.
FLORES, F. The Impact of Information Technology on Business. California, USA: to the
50th Anniversary Conference of the Association For Computing Machinery, March 4,
1997.
FLORES, F; SPINOSA, C. Information technology and the institution of identity: Reflections since Understanding Computers and Cognition. California: Information Technology &
People, v. 11, n. 4, p. 351-372, 1998.
FLORES, F; WINOGRAD, T. Dirección y Conversación. In: ___. Hacia la Comprensión
de la Informática y la Cognición. Barcelona, Espanha: Hispano Européia, 1989.
FRANCO, M. L. P. B. Análise de Conteúdo. 3ª e., Brasília: Liber Livro Editora, 2008. GIDDENS, Anthony. The Constitution of Society. Berkeley; Los Angeles: University of California Press, 1984.
GIDDENS, Anthony. The Consequences of Modernity. Stanford (CA): Stanford University Press, 1990.
GOLEMAN, D. Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser
inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.
GRATTON, L; GHOSHAL, S. Improving the quality of conversations. In: Organizational
Dynamics, v. 31, n. 3, p. 209-223, 2002.
HAIR, J. F. J; ANDERSON, R. E; TATHAM, R. L; BLACK, W. C. Multivariate data
155
HAIR, J. F. J; ANDERSON, R. E; TATHAM, R. L; BLACK, W. C. Multivariate data
analisys. 6ª e., New Jersey: Prentice-Hall, 2005.
HEIJDEN, K. V. D. Measuring IT core capabilities for electronic commerce: results from a confirmatory factor analysis. In: Proceedings of the twenty first international conference
on Information systems, p. 152-163, 2000.